[ Teil 2] Die Herausforderungen im Jahr 2025 für deutsche Filialen mit französischer Mutterfirma

Der „Kuchendiagramm“ der Unternehmensphasen zeigt drei vorherrschende Situationen und eine Risikosituation:

Mehr als zwei Drittel der Filialen befinden sich in Aufbau/Skalierung oder im Wandel (Transformation bzw. Turnaround).

Aussederm, Reife ist präsent und Stagnation bleibt ein reales Risiko.

In dieser Phase beginnt das Unternehmen mit einer strategischen oder operativen Neugestaltung: Neuausrichtung, Digitalisierung, Neupositionierung, Umstrukturierung usw. Es besteht die Chance auf eine Erholung.

Die wichtigsten Herausforderungen, die  von den Führungskräften der deutschen Filialen in einer Transformationsphase genannt werden, sind:

– Phase 5 (Transformation / Turnaround) – Challenge 1 (53%):
“Die französische Muttergesellschaft und die Geschäftsführung der deutschen Tochtergesellschaft sprechen von einer Umstrukturierung bzw. einer Restrukturierung”
In der Zentrale besteht dann oft der klare Wille, die Organisation, die Führung und die Prozesse der deutschen Filiale zu verändern. Eine Um- bzw. Restrukturierung ist unumgänglich.

– Phase 5 (Transformation / Turnaround) – Challenge 2 (16%):
“Die Geschäftsführung der deutschen Filiale benötigt Unterstützung bei der Initiierung, Strukturierung oder bei der Begleitung des Transformationsprozesses.”
Die Umsetzungsfähigkeit der Geschäftsleitung der deutschen Filiale wird in Frage gestellt. Der Geschäftsührer vor Ort hat entweder wenig Erfahrung mit einem echten Transformationsprojekt oder scheint eventuell damit etwas überfordert zu sein.

– Phase 5 (Transformation / Turnaround) – Challenge 3 (11%):
“Die Kommunikation mit der französischen Zentrale bleibt schwierig.”
Trotz des beschlossenen Transformationsprojekts der deutschen Filiale gibt es keine offenen und strukturierten Austauschformate. Zumindest die Kommunikation des Teams vor Ort mit der französischen Mutterfirma lässt zu wünschen übrig.

– Phase 5 (Transformation / Turnaround) – Weitere Herausforderungen, die in den verbleibenden 16 % der Fälle genannt wurden, sind u.a.:

– Die Teams der deutschen Tochtergesellschaft zeigen Widerstand gegen das Transformationsprojekt.
– Es fehlen interne Change Agents in der deutschen Filiale.
– Die Neuausrichtung der deutschen Tochtergesellschaft bleibt unklar oder wenig glaubwürdig.

• Die Umsetzung ist oft der Engpass.
  Häufig fehlt es an Unterstützung bei der Initiierung und klaren Strukturierung des Transformationsprogramms; gleichzeitig erschwert eine holprige Kommunikation mit der Mutterfirma die Abstimmung und verzögert Entscheidungen. Es ist auch oft schwierig, die nötige Veränderungskraft zu mobilisieren, da Change Agents fehlen oder zu wenig Mandat haben. Charakteristisch ist dabei ein „Projektzoo“ ohne klare Reihenfolge – sichtbar an ständig wechselnden Prioritäten und Entscheidungen, die Sitzung für Sitzung vertagt werden.
• Change-Management meistern zu können wird hier entscheident:
  Mangel an Erfahrung mit solchen Transformationen kann für die deutsche Geschäftsleitung – vor Ort und in der Kommunikation mit der Mutterfirma – hoch herausfordernd sein. Typische Folge sind überladene Botschaften und uneinheitliche Erwartungsbilder; eine gemeinsame Sprache für Status, Risiken und nächste Schritte fehlt oft noch.
• Deutsche-französische-Spannung kann strukturell werden:
  Die Divergenz zwischen Bewegungsdruck der Mutterfirma und Robustheitsanspruch ihrer deutschen Filiale wirkt wie ein Verstärker der Krise. Nötig ist vor allem Eindeutigkeit über Entscheidungswege – sonst kippt jede Maßnahme in Missverständnisse.
• Gemeinsame Herausforderungsmuster in Transformation und Turnaround.
  In beiden Lagen handelt es sich um Veränderung unter Unsicherheit – mit ähnlichen Reibungen: Prioritätenzerfall, Mandats- und Governance-Lücken zwischen HQ und Filiale, Kommunikationsrauschen (uneinheitliche Botschaften/Status), Kapazitätskonflikte und z.B. und inkonsistente Datenbasis. Typische Indikatoren: wiederholt verschobene Meilensteine, widersprüchliche Statusreports, Ad-hoc-Eskalationen, Müdigkeit im N-1-Team. Der Unterschied liegt primär im Dringlichkeitsgrad (z.B. Cash-Druck oder Vertrauenssaldo) – die Steuerbarkeitsprobleme ähneln sich jedoch stark.

Wie bereits im ersten Artikel dieser Miniserie (Phase 2 – Wachstum/Entwicklung) angedeutet, stehen Herausforderungen selten isoliert. In der Phase 5 werden sie oft gebündelt sichtbar: Neben der Sachebene (Programm, Ergebnisse) gerät auch die Abstimmung zwischen französischer Zentrale und deutscher Filiale unter Druck – Entscheidungen, Prioritäten und Kommunikation.

Wenn Ihnen die beschriebenen Herausforderungen bekannt vorkommen, lohnt es sich, einen Schritt zurückzutreten: Welche Muster wiederholen sich? Was sind die Symptome (z. B. Verzögerungen, Widerstand) und was sind die Ursachen (wir haben mehr als ein Dutzend generische Ursachen identifiziert)?

Gerne tauschen wir uns dazu kurz mit Ihnen aus – nicht um voreilig Lösungen zu diskutieren, sondern um Ihnen dabei zu helfen, Ihre Situation richtig einzuschätzen und die wichtigsten zu klärenden Fragen herauszuarbeiten.

Autor: Michel Lanfranca, Executive Coach bei vif-Management
(lanfranca@vif-management.com)