Der „Kuchendiagramm“ der Unternehmensphasen zeigt drei vorherrschende Situationen und eine Risikosituation:

Mehr als zwei Drittel der Filialen befinden sich in Aufbau/Skalierung, im Wandel (Transformation bzw. Turnaround) oder in der Reifephase.

Außederm bleiben Stagnation oder Rückgang ein reales Risiko.

In dieser Phase professionalisiert sich das Unternehmen intern, stellt Mitarbeiter ein, verbessert seine Prozesse und expandiert in neue Märkte oder durch Übernahmen.

Die wichtigsten Herausforderungen, die von den Führungskräften der deutschen Filialen in der Wachstumsphase genannt werden, sind:

• Phase 2 (Wachstum / Entwicklung) – Challenge 1 (28%): “Die Supportfunktionen wie Personal- und Finanzmanagement wirken in der deutschen Filialen improvisiert.” Das bedeutet beispielsweise, dass Budgetprozesse, Personalplanung oder das Reporting wenig strukturiert oder stark personenabhängig sind.
• Phase 2 (Wachstum / Entwicklung) – Challenge 2 (18%): “Die mittlere Führungsebene der Tochtergesellschaft ist unzureichend.”
  Die Zentrale kann z.B. Hinweise erhalten, dass zwischen Geschäftsleitung und Mitarbeitenden eine starke operative Führung fehlt.
• Phase 2 (Wachstum / Entwicklung) – Challenge 3 (16%) :“Der Vertrieb der deutschen Filiale wächst schneller als die Organisation und die Systeme. Die Überlastung von Supportfunktionen wird spürbar.”
  Hier steigen die Umsätze mit Kunden, aber die Supportfunktionen (z. B. Personalwesen, IT, Controlling) stoßen an ihre Grenzen. Die Arbeitsbelastung in den Verwaltungsabteilungen bleibt hoch, und häufige Abwesenheiten oder krankheitsbedingte Ausfälle deuten auf strukturelle Engpässe hin. Die Basis wird instabil.
• Phase 2 (Wachstum / Entwicklung) – Challenge 4 (12%): “Schwierigkeit, Schlüsselrollen in der deutschen Tochtergesellschaft zu professionalisieren.”
  Teamleitungen oder technische Schlüsselpositionen bleiben operativ und scheinen nicht mitzuwachsen. Verbindungen zu den o.g. Herausforderungen 1 und 2 sind hier sehr möglich.
• Phase 2 (Wachstum / Entwicklung) – Challenge 5 (11%): “Die französische Muttergesellschaft hat das Gefühl, dass sich ihre deutsche Filiale strategisch von ihr entfernt.”
  Die Tochter entwickelt z.B. eigene Vertriebs- oder Produktstrategien ohne Abstimmung mit der Gruppenstrategie.  Entscheidungen und Maßnahmen der lokalen Geschäftsführung scheinen nicht mehr im Einklang mit der Gesamtstrategie der Gruppe zu stehen.
• Phase 2 (Wachstum / Entwicklung) – Weitere Herausforderungen, die in den verbleibenden 15 % der Fälle genannt wurden, sind u.a.:
  • Unklare Entscheidungsbefugnisse zwischen der deutschen Filiale und der französischen Muttergesellschaft.
  • Die Leistungskennzahlen (KPIs) oder Kennzahlen der deutschen Tochtergesellschaft sind unklar, schwer zu ermitteln oder zu dokumentieren.
  • Die deutsche Filiale agiert innerhalb der Gruppe isoliert. Die Zusammenarbeit mit anderen Tochtergesellschaften gestaltet sich als schwierig.

• Das Wachstum überholt die Organisation.
  Die häufigsten Befunde (improvisierte Supportfunktionen, schwache mittlere Führung, Vertrieb wächst schneller als die Organisation) zeigen: Skalierung erfordert zuerst Professionalisierung des Backoffice und Stärkung der N-1-Ebene. Wir sprechen gerne über die „Freuden und Leiden des Unternehmenswachstums“.
• Ausrichtungsrisiko zur Mutterfirma.
  Hinweise auf strategische Drift sprechen für frühe, formalisierte Abstimmung (Roadmap, Mandate, KPIs) – sonst wächst man auseinander. Die Filiale optimiert lokal (Kunden, Tempo, Deals), das HQ steuert global (Portfolio, Marge, Marke). Ohne klare Mandate und einen gemeinsamen Entscheidungspfad entstehen unterschiedliche Prioritäten.Unserer Erfahrung nach, gilt dies insbesondere für französische Muttergesellschaften und deutsche Tochtergesellschaften, die ihre strategischen Rahmen und ihre Unternehmenskulturen nicht schon frühzeitig in Einklang gebracht haben.
• Priorität vor Breite.
  Statt weitere Projekte aufzusetzen: Top-3 Engpässe (HR/IT/Controlling) schließen, dann erst Tempo erhöhen. Dies bedeutet nicht mehr Projekte starten, sondern die richtigen wenigen – und diese ende-zu-ende durchziehen. Anders gesagt erzeugt Breite (d.h. viele Initiativen parallel) in der Phase 2 Overhead, verlängert Durchlaufzeiten und verschmiert Verantwortungen.

Wenn die in diesem Artikel beschriebenen Situationen bei Ihnen als Geschäftsführer einer deutschen Tochtergesellschaft (mit französischer Muttergesellschaft) oder als Verantwortlicher für eine deutsche Filiale innerhalb einer französischen Mutterfirma Anklang finden, stehen Sie wahrscheinlich vor komplexen interkulturellen und organisatorischen Herausforderungen.

Um tiefer einzutauchen: Wir haben über ein Dutzend generische Ursachen identifiziert, die diese wiederkehrenden Herausforderungen hervorrufen.

Zögern Sie nicht, den Autor dieses Artikels zu kontaktieren, um sich über die spezifische Situation Ihrer deutschen Tochtergesellschaft auszutauschen. Dies ist die Gelegenheit, die generischen und spezifischen Ursachen Ihrer Herausforderungen zu isolieren. So vermeiden Sie es, sich in Richtung von Lösungen zu bewegen, die den tatsächlichen Anforderungen Ihrer Struktur nicht gerecht werden.