Führung kann man nicht vererben

Unternehmensnachfolge wird häufig als Übergabe von Eigentum und Verantwortung verstanden. Tatsächlich ist sie immer auch ein kultureller und persönlicher Übergang. Anteile, Funktionen und Titel können übertragen werden; die neue Führungskraft muss ihre Position im Unternehmen jedoch erst mit Leben füllen.

„Ich möchte auf keinen Fall so führen wie mein Vater.“

Diesen Satz höre ich im Executive Coaching regelmäßig – von Nachfolgerinnen und Nachfolgern in deutschen Familienunternehmen ebenso wie in französischen ETIs („Entreprises de Taille Intermédiaire“ für „Mittelständische Unternehmen“).

Fast immer folgt kurz darauf ein zweiter Satz:

„Aber ich frage mich, ob mich die Mitarbeitenden dann überhaupt ernst nehmen.“

Genau darin liegt eines der größten Paradoxe einer Unternehmensnachfolge. Die Verantwortung lässt sich übertragen, die Gesellschaftsanteile ebenfalls. Autorität hingegen lässt sich nicht vererben, und so muss jede Generation ihre Führungsidentität neu aufbauen.

Dabei sind Deutschland und Frankreich von unterschiedlichen unternehmerischen Traditionen geprägt. Dennoch begegnen Nachfolgerinnen und Nachfolger in beiden Ländern derselben Kernfrage: Wie entwickeln sie ihren eigenen Führungsstil, ohne das Vertrauen von Mitarbeitenden, Kundinnen und Kunden, Banken und der eigenen Familie zu verlieren?

Wer Unternehmerfamilien in beiden Ländern begleitet, erkennt schnell, dass Autorität historisch unterschiedlich geprägt ist.

In Frankreich ist die Figur des Patrons traditionell eng mit der Person an der Unternehmensspitze verbunden. Sie verkörpert das Unternehmen, trifft Entscheidungen sichtbar und übernimmt Verantwortung nach innen wie nach außen. Ihre Autorität speist sich häufig aus Präsenz und der Fähigkeit, Richtung zu geben.

In Deutschland hingegen wird Führung in Familienunternehmen häufig stärker über Kontinuität, fachliche Kompetenz und langfristige Verantwortung legitimiert. Viele Unternehmer verstehen sich weniger als unangefochtene Entscheider, sondern als Hüter eines Unternehmens, das sie für die nächste Generation bewahren und weiterentwickeln möchten.

Natürlich handelt es sich dabei nicht um starre Gegensätze. Es sind kulturelle Tendenzen, die sich im Laufe der Jahrzehnte entwickelt haben und bis heute Einfluss auf das Führungsverständnis nehmen.

Interessanterweise stellt sich die entscheidende Frage für die Nachfolge jedoch in beiden Ländern gleichermaßen:

Wie gelingt es, eine eigene Führungsidentität aufzubauen, ohne lediglich die Vorgängergeneration zu kopieren?

Oft wird angenommen, die jüngere Generation wolle einfach moderner führen. Tatsächlich haben sich jedoch vor allem die Unternehmen verändert.

Die Unternehmen sind internationaler geworden, Teams arbeiten standortübergreifend, Entscheidungen entstehen in komplexeren Zusammenhängen. Eigentümerstrukturen werden vielfältiger, und Mitarbeitende erwarten heute deutlich mehr Transparenz und Beteiligung als noch vor zwanzig oder dreißig Jahren.

Damit verändert sich auch die Rolle der Unternehmensleitung.

Nachfolgerinnen und Nachfolger müssen heute Orientierung geben, ohne jede Entscheidung selbst zu treffen; Verantwortung teilen, ohne ihre Führungsrolle aufzugeben; Nähe schaffen und gleichzeitig Klarheit vermitteln.

Im Executive Coaching zeigt sich deshalb immer wieder: Die eigentliche Herausforderung besteht nicht darin, den bisherigen Führungsstil zu ersetzen, sondern eine persönliche Führungsidentität zu entwickeln.

Eine französische Unternehmerfamilie aus dem Lebensmittelsektor, die ich begleiten durfte, machte diesen Wandel besonders deutlich.

Über mehrere Generationen hinweg folgte die Unternehmensnachfolge einem klaren Muster: Ein Kind übernahm das Unternehmen und wurde alleiniger Gesellschafter. Die Geschwister erhielten im Rahmen der Vermögensnachfolge eine finanzielle Abfindung oder andere Vermögenswerte.

Mit dem Wachstum des Unternehmens stieß dieses Modell jedoch an seine Grenzen. Erstmals sollten nun alle vier Kinder Gesellschafter werden, zwei von ihnen zusätzlich in operativer Verantwortung.

Im Coaching zeigte sich schnell, dass die beiden zukünftigen Geschäftsführer keineswegs die Führungsrolle ihres Vaters kopieren wollten. Sie schätzten seinen unternehmerischen Mut und seine Entschlossenheit. Gleichzeitig war ihnen bewusst, dass ein Unternehmen dieser Größe heute andere Formen der Zusammenarbeit benötigt.

Sie entschieden sich bewusst für eine stärkere Verteilung von Verantwortung, klar definierte Rollen im Führungsteam und transparentere Entscheidungsprozesse. Nicht, weil sie weniger führen wollten, sondern weil sie überzeugt waren, dass nachhaltige Führung heute anders entsteht.

Für mich war diese Entwicklung ein schönes Beispiel dafür, dass Nachfolge weit mehr bedeutet als die Übergabe von Eigentum. Sie verändert häufig auch das Verständnis von Führung.

Ob in Deutschland oder Frankreich – die nächste Generation von Unternehmerinnen und Unternehmern übernimmt nicht nur ein Unternehmen. Sie übernimmt auch Erwartungen: die der Familie, der Mitarbeitenden, der Kundinnen und Kunden, der Finanzierungspartner und nicht zuletzt das Bild einer erfolgreichen Vorgängergeneration.

Executive Coaching kann Nachfolgerinnen und Nachfolger dabei unterstützen, aus diesem Erbe eine eigene Führungsidentität zu entwickeln – glaubwürdig genug, um anzuknüpfen, und eigenständig genug, um Neues zu ermöglichen.

Denn Führung entsteht heute nicht mehr allein durch Position oder Familienname. Sie entsteht durch Glaubwürdigkeit, Klarheit und die Fähigkeit, Menschen für eine gemeinsame Zukunft zu gewinnen.

Gerade im deutsch-französischen Umfeld wird deutlich, wie bereichernd unterschiedliche Führungstraditionen sein können. Wer bereit ist, die Stärken beider Kulturen zu verstehen und miteinander zu verbinden, entwickelt nicht nur einen eigenen Führungsstil. Er oder sie schafft auch die Grundlage für resiliente Unternehmen, die kommende Generationen tragen können.

Autorin: Britta J. Reinhardt, Executive Coach bei vif-Management