Gelungene Post Merger Integration in Nord Frankreich im Auftrag eines deutschen Konzernes

Nach der Akquisition eines Familienunternehmens in Nord Frankreich (Umsatz ca. 20 Mio €, 70 Mitarbeiter) durch einen deutschen Konzern (Umsatz > 1 Mrd €, ca. 5000 Mitarbeiter) gab es tiefgreifende Änderungen:

• das lokale Management wurde verkleinert (nur noch ein Geschäftsführer statt drei Brüder vorher: der für Vertrieb zuständig durfte wegen Kundenkontakten bleiben)
• der CFO (einer der Brüder) wurde entlassen
• die langjährige Buchhalterin/Controllerin vor Ort hat gekündigt
• die Tochtergesellschaft wurde durch die Business Unit aus Deutschland betreut, es wurden vor Ort mehrere Personen (interdisziplinär und international) entsendet, um die Konzernintegration durchzuführen
• die Buchhaltung und das Controlling wurden vom Shared Service Center in Barcelona durch französischsprachige Mitarbeiter betreut
• SAP ECC wurde von der IT aus Deutschland auf Englisch eingeführt, obwohl keine Fremdsprachenkompetenz in der Tochtergesellschaft vorhanden war (der Leiter Innendienst konnte gebrochenes Englisch und durfte die SAP-Einführung neben seinen Aufgaben mittragen)

Da es nur Quartalsabschlüssen im Konzern gab, und der Jahresabschluss zum 30.06. fällig war, gab es keine Möglichkeit nach der Übernahme im Spätsommer und der SAP-Einführung Ende des Jahres, einen vollständigen Abschluss vor dem Jahresabschluss zu machen (erster Quartalsabschluss zum 31.3. mit SAP war nur ein Teilabschluss).

Dadurch wurde der Jahresabschluss so katastrophal aus Sicht der Wirtschaftsprüfer (keine Dokumentation vor allem, keine Basis für eine ordentliche Prüfung vorhanden), dass das Testat für die Tochtergesellschaft verweigert wurde und der Konzernabschluss nur aufgrund der Wesentlichksitsgrenze testiert wurde.

Ein handfester Streit mit gegenseitigen Schuldzuweisungen entwickelte sich zwischen den Shared Service Center in Barcelona, dem CFO in der Konzernzentrale, der Business Unit Leitung und der Geschäftsführung vor Ort, die zu einer Pattsituation führte.

Der Konzern-CFO wurde von der Konzerngeschäftsführung im Spätsommer des Folgejahres nach der Akquisition beauftragt, einen Interim Manager mit französischer Muttersprache kurzfristig zu rekrutieren, um die Zeit bis zum nächsten Jahresabschluss zu nutzen, die Lage in den Griff zu bekommen und das Testat zu erhalten. Der Rekrutierungsprozess über Interim Management Provider dauerte aber so dass ich erst im Dezember den Auftrag erhielt: mit freier Hand und zweiwöchigem Bericht an das Steering Committee (Konzern-CFO, Leiter Shared Service Center, BU-Leiter).

Die Business Unit Leitung war sich sicher, alles richtig für die Konzernintegration der Tochtergesellschaft gemacht zu haben (Entsandte vor Ort, interdisziplinäres und internationales Team).

Der Shared Service Center in Barcelona meinte auch, alles richtig gemacht zu haben, die zuständigen Führungskräfte (Leiterin Rechnungswesen und Leiter Controlling) waren regelmäßig vor Ort, um die Prozesse einzuführen, aber keiner würde sich dranhalten.

Der CFO in der Konzernzentrale war sehr wütend auf die anderen Beteiligten und wollte den „Schandfleck“ schnellstens beseitigt haben.

Die Geschäftsführung vor Ort war entsetzt, dass der Konzern solche internationalen Prozesse so schlecht eingeführt hat.

Schließlich wurden die Mitarbeiter vor Ort von allen Seiten beschimpft und hatten das Gefühl vermittelt bekommen, an allem Schuld zu sein.

Ich besuchte zunächst die Konzernzentrale und die Business Unit Leitung in Deutschland, dann den Shared Service Center in Barcelona und hörte deren Schilderung der Ereignisse und der Lage.

Dann kam ich vor Ort in Nord Frankreich Anfang Januar: Als erstes ordnete ich eine Vollinventur mit SAP an, da der Betrieb nach den Feiertagen noch ruhte. Das war ein Novum, bisher wurden nur Teilinventuren gemacht. Die Ergebnisse wurden sehr lehrreich und mit allen Beteiligten offen besprochen. Damit hatten wir eine gute Basis zum Halbjahr und ich habe als nächstes beobachtet, wie der Halbjahresabschluss durch das Service Center in Barcelona durchgeführt wurde und allen beteiligten Mitarbeiter lange zugehört.

Meine Erkenntnisse habe ich dokumentiert und mit dem Steering Committee aber auch mit der Geschäftsführung und den beteiligten Mitarbeitern vor Ort besprochen.

Nach zwei Wochen vor Ort wurde mir klar, dass das Hauptproblem in der Kommunikation und im Kulturwandel lag:

• Sprachlich konnten die Mitarbeiter kein Meeting oder keine Schulung auf Englisch durchführen
• Die Welle der organisatorischen Veränderungen durch den Konzern mit internationalen Prozessen (s. Kontext) hatte die Mitarbeiter des beschaulichen Unternehmens komplett überrollt (z.B. vorher: langjährige bekannte Buchhalterin auf dem Flur, nachher: mehrere unbekannte und ständig wechselnde Sachbearbeiter in Barcelona als Ansprechpartner für Finanzen und Controlling)
• Es wurde nicht konstruktiv, sondern destruktiv auf Management Ebene zwischen den Beteiligten kommuniziert
• Die Sorgen und Nöte der Mitarbeiter wurden vom Management nicht gehört und entsprechend wurde nicht darauf eingegangen, obwohl die Mitarbeiter das Business und den Problemen kennen. Ein (langes) Mittagessen mit gezielten Mitarbeitern nach französischer Tradition hat Wunder bewirkt!

Dazu kamen fachliche Themen:

• Der Shared Service Center hatte die Prozesse den Mitarbeiter vor Ort nicht richtig erklärt, ein Terminplan für den Quartalsabschluss lag nicht vor und den Mitarbeitern war es nicht klar, was bis wann in welcher Form und mit welcher Dokumentation zu liefern war
• Die SAP-Einführung hatte in kurzen Zeiten auf Englisch stattgefunden und die Mitarbeiter waren komplett überfordert, außerdem gab es System- bzw. Übersetzungsfehler, die von der IT in Deutschland nicht ernst genommen bzw. nicht verstanden wurden.

Zunächst stand das Zuhören aller Beteiligten – vom Management bis zu den Mitarbeitern und in deren Sprache – im Mittelpunkt, um deren Vertrauen zu gewinnen. Nach zwei Wochen folgte eine klare, sachliche Beschreibung der Lage, in der jeder Beteiligte, insbesondere im Management, seine Verantwortung und seinen Beitrag zur Lösung erkennen konnte. Lessons-Learned-Meetings nach dem Halbjahresabschluss und der Inventur dienten dazu, den nächsten Quartalsabschluss – den einzigen vor dem Jahresabschluss – optimal vorzubereiten. Zudem wurde eine Maßnahmenliste mit klaren Zuständigkeiten und Terminen für alle Beteiligten (Shared Service Center, IT, Mitarbeiter) erstellt. Diese umfasste unter anderem einen detaillierten Terminplan für den Quartalsabschluss, die Entzerrung des Jahresabschlusses durch einen Hard Close, vorgezogene Maßnahmen sowie den frühzeitigen Beginn der Prüfung durch die Wirtschaftsprüfer. Ergänzend wurden Nachbesserungen im SAP-System und SAP-Nachschulungen auf Französisch durchgeführt.

• Der Quartalabschluss (drittes Quartal) wurde erstmalig pünktlich fertiggestellt und vollumfänglich dokumentiert
• Hard Close zum 31/05 als erste Gesellschaft im Konzern
• Der Jahresabschluss wurde ebenfalls pünktlich fertiggestellt und ohne Feststellung testiert
• Das SAP-System hat fehlerfrei funktioniert und die Mitarbeiter konnten sehr gut damit arbeiten
• Die Kommunikation mit dem Shared Service Center und mit IT wurde stark verbessert
• Der Kunde war rundum zufrieden, die Ziele wurden übertroffen

Der Erfolg basierte vor allem auf der intensiven Kommunikation auf allen Ebenen in drei Sprachen sowie auf der interkulturellen Kompetenz. Ein starkes Mandat des Konzernmanagements erwies sich als entscheidender Türöffner.

Zwar waren fachliche Themen wichtig, doch sie traten hinter den kulturellen, sprachlichen und kommunikativen Herausforderungen zurück. Schließlich prägte eine Hands-on-Mentalität den Ansatz: Nicht nur Aufgaben zu verteilen, sondern selbst zu organisieren und zu optimieren.

Autor: Frédéric Ferrari, Interim Manager bei vif Management