1. Zwischen Tradition und Transformation
Wer in Deutschland über Wirtschaft spricht, kommt am Mittelstand nicht vorbei. Familienunternehmen, oft seit Generationen im Besitz derselben Familie, bilden das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Viele von ihnen sind sogenannte Hidden Champions: Weltmarktführer in hochspezialisierten Nischen, die außerhalb ihrer Branche kaum bekannt sind.
Auf französischer Seite übernehmen die ETI (Entreprises de Taille Intermédiaire) eine vergleichbare Rolle. Auch sie sind häufig familiengeführt, international aktiv und prägen die wirtschaftliche Stärke ihrer Regionen.
Auf den ersten Blick wirken beide Welten erstaunlich ähnlich. Doch in der bikulturellen Begleitung von Nachfolgeprozessen zeigt sich immer wieder: Die Rahmenbedingungen haben über Jahrzehnte unterschiedliche unternehmerische Denkweisen hervorgebracht. Genau darin liegt eine spannende Erkenntnis für Führungskräfte und Executive Coaches im deutsch-französischen Umfeld.
Denn die Frage der Nachfolge ist heute weit mehr als ein Generationenwechsel. Sie entscheidet darüber, wie Unternehmen auf Krisen reagieren, Wachstum gestalten und ihre Resilienz für die Zukunft sichern.
2. Unterschiedliche Rahmenbedingungen prägen unterschiedliche Unternehmensführungslogiken
Viele deutsche Familienunternehmen profitieren von einem Umfeld, das die familieninterne Nachfolge erleichtert. Dadurch können Unternehmen oft über Generationen hinweg unabhängig bleiben und ihre Entwicklung langfristig planen.
In Frankreich dagegen stehen Unternehmerfamilien häufig unter größerem wirtschaftlichem und finanziellem Druck, wenn die Nachfolge vorbereitet wird. Dies führt nicht selten dazu, dass externe Investoren eingebunden oder strategische Partnerschaften gesucht werden.
Diese Unterschiede wirken weit über juristische oder steuerliche Fragen hinaus. Sie beeinflussen das Selbstverständnis der künftigen Führungskräfte.
In Executive-Coaching begegnen wir regelmäßig zwei unterschiedlichen Ausgangspunkten:
a. Der deutsche Nachfolger denkt häufig in Stabilität und Kontinuität.
Seine zentralen Fragen lauten:
- Wie bewahre ich das Erbe meiner Familie?
- Wie sichere ich Arbeitsplätze und Unternehmenskultur?
- Wie entwickle ich das Unternehmen nachhaltig weiter?
b. Der französische Nachfolger denkt oft stärker in Dynamik und Entwicklung.
Seine Fragen lauten eher:
- Wie schaffe ich die nächste Wachstumsstufe?
- Welche Partnerschaften brauche ich?
- Wie positioniere ich das Unternehmen international?
Beide Perspektiven sind nachvollziehbar. Beide bergen Chancen und Risiken.
3. Die Stärke deutscher Hidden Champions: Resilienz durch Tiefe
Viele deutsche Familienunternehmen zeichnen sich durch eine außergewöhnliche Prozess- und Technologiekompetenz aus.
Über Jahrzehnte wurde Wissen aufgebaut, Kundenbeziehungen vertieft und eine Unternehmenskultur geschaffen, die auf Verlässlichkeit setzt. Diese langfristige Orientierung hat sich gerade in Krisenzeiten als bemerkenswert widerstandsfähig erwiesen.
Ein Geschäftsführer eines deutschen Familienunternehmens formulierte es im Coaching einmal so:
„Wir denken nicht in Quartalen, sondern in Generationen.“
Dieser Satz beschreibt einen wesentlichen Erfolgsfaktor vieler Hidden Champions.
Gleichzeitig kann dieselbe Stärke zur Herausforderung werden. Wer über viele Jahre erfolgreich war, entwickelt manchmal eine starke Bindung an bestehende Geschäftsmodelle. Innovation wird dann eher als Optimierung verstanden denn als radikale Veränderung.
Gerade die nächste Generation steht daher häufig vor einer anspruchsvollen Aufgabe: Sie muss das bewahren, was das Unternehmen erfolgreich gemacht hat, und gleichzeitig neue Wege eröffnen.
Für Coaches bedeutet dies oft, Nachfolger dabei zu begleiten, ihre eigene Führungsidentität zu entwickeln, ohne in den Schatten der Vorgängergeneration zu geraten.
4. Die Stärke französischer ETI: Resilienz durch Bewegung
Französische ETI zeigen häufig eine andere Form von Resilienz.
Sie entsteht weniger aus Stabilität als aus Anpassungsfähigkeit.
Viele französische Unternehmerfamilien haben gelernt, Chancen aktiv zu suchen, Märkte früh zu erschließen und Wachstum strategisch zu beschleunigen. Akquisitionen, internationale Expansionen oder neue Geschäftsmodelle werden häufig als natürliche Entwicklungsschritte betrachtet.
Diese Denkweise erzeugt eine bemerkenswerte Dynamik.
Ein französischer Unternehmer beschrieb seine Rolle einmal mit den Worten:
„Unsere Verantwortung besteht nicht nur darin, das Unternehmen zu erhalten, sondern es auch weiterzuentwickeln.“
Diese Haltung führt oft zu größerer Offenheit gegenüber Kooperationen, Investoren oder externen Führungskräften.
Die Herausforderung besteht jedoch darin, bei hohem Wachstumstempo die organisatorische Stabilität nicht zu verlieren. Prozesse, Führungsstrukturen und Unternehmenskultur müssen mit dem Wachstum Schritt halten.
Im Coaching geht es deshalb häufig darum, Wachstum und Struktur miteinander zu verbinden – oder anders gesagt: Agilität ohne Kontrollverlust zu ermöglichen.
5. Was beide Seiten voneinander lernen können
Die interessantesten Lernfelder entstehen dort, wo deutsche und französische Führungskulturen aufeinandertreffen.
a. Was deutsche Nachfolger von Frankreich lernen können
Französische Unternehmer beeindrucken häufig durch ihren strategischen Mut.
Sie denken schneller in neuen Märkten, Kooperationen und Wachstumsoptionen. Entscheidungen werden oftmals mit größerer Geschwindigkeit getroffen, Unsicherheit wird eher akzeptiert.
Für deutsche Nachfolger kann dies eine wertvolle Inspiration sein:
- größer denken,
- früher internationale Chancen nutzen,
- Netzwerke strategischer einsetzen,
- Wachstum nicht ausschließlich organisch verstehen.
b. Was französische Nachfolger von Deutschland lernen können
Deutsche Hidden Champions zeigen eindrucksvoll, wie nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit entsteht.
Sie investieren langfristig in Prozesse, Mitarbeitende und technologische Exzellenz. Dadurch schaffen sie Strukturen, die unabhängig von einzelnen Führungspersönlichkeiten funktionieren.
Französische Führungskräfte können hiervon profitieren, indem sie stärker auf:
- institutionalisierte Prozesse,
- Wissensmanagement,
- Führungsentwicklung,
- langfristige Organisationsresilienz
setzen.
6. Wenn Tradition auf neue Wachstumswege trifft
Im Coaching eines Nachfolgers eines deutschen Familienunternehmens, das in seiner Nische technologisch führend und wirtschaftlich sehr erfolgreich war, zeigte sich ein wiederkehrendes Muster: Trotz attraktiver Marktchancen hatte die Familie über Jahre hinweg vor Akquisitionen zurückgeschreckt. Wachstum sollte möglichst aus eigener Kraft erfolgen.
Diese Haltung hatte wesentlich zum Erfolg des Unternehmens beigetragen. Sie stand für Unabhängigkeit, langfristiges Denken und eine starke Identifikation mit dem eigenen Geschäftsmodell. Gleichzeitig stellte sich für die nächste Generation die Frage, ob diese Zurückhaltung auch unter veränderten Marktbedingungen noch die richtige Antwort war.
Im Laufe des Nachfolgeprozesses begann der zukünftige Geschäftsführer, diese Grundannahme zu hinterfragen. Inspiriert durch den Austausch mit Unternehmerinnen und Unternehmern aus dem französischen ETI-Umfeld, die externe Wachstumschancen selbstverständlich in ihre strategischen Überlegungen einbeziehen, entstand eine neue Perspektive.
Schließlich entschied sich das Unternehmen zur Übernahme eines langjährigen Vertriebspartners in einem strategisch wichtigen Auslandsmarkt. Die Unternehmenskultur blieb unverändert geprägt von langfristigem Denken und operativer Exzellenz. Gleichzeitig gewann das Unternehmen deutlich an internationaler Schlagkraft und Marktnähe.
Rückblickend formulierte der Nachfolger seine wichtigste Erkenntnis so:
„Wir sind unserer Identität treu geblieben. Aber wir haben gelernt, Chancen schneller zu ergreifen, wenn sie zu unserer langfristigen Strategie passen.“
Gerade in solchen Situationen zeigt sich, wie wertvoll der Blick über die eigene Wirtschaftskultur hinaus sein kann. Es geht nicht darum, erfolgreiche Traditionen aufzugeben, sondern sie, um neue Perspektiven zu ergänzen.
7. Fazit: Die Zukunft gehört den bi-kulturellen Brückenbauern
Die nächste Generation von Unternehmerinnen und Unternehmern ist internationaler als jede Generation zuvor. Viele haben im Ausland studiert, sprechen mehrere Sprachen und bewegen sich selbstverständlich zwischen unterschiedlichen Wirtschaftskulturen.
Dennoch bleiben nationale Prägungen wirksam.
Gerade im bi-kulturellen deutsch-französischen Umfeld zeigt sich, dass unterschiedliche historische und wirtschaftliche Rahmenbedingungen verschiedene Führungsstile hervorgebracht haben. Keine der beiden Welten ist überlegen. Beide verfügen über wertvolle Stärken.
Für Executive Coaches liegt darin eine besondere Chance: Führungskräfte dabei zu unterstützen, die Stärken beider Systeme miteinander zu verbinden.
Wenn deutsche Prozessdisziplin auf französischen Unternehmergeist trifft, geht es nicht darum, sich zwischen Stabilität und Wachstum zu entscheiden. Es geht darum, Organisationen aufzubauen, die beides miteinander verbinden können. In einem zunehmend unsicheren Umfeld stellt diese Fähigkeit, Tiefe, Belastbarkeit und Dynamik zu vereinen, zweifellos eine der größten Herausforderungen für die neue Generation deutsch-französischer Führungskräfte dar.
Autorin: Britta J. Reinhardt, Executive Coach bei vif-Management
