Hürden und Fallstricke bei M&A-Transaktionen zwischen Frankreich und Deutschland

In Verhandlungen treffen zwei grundlegend unterschiedliche Herangehensweisen aufeinander. Deutsche Unternehmen agieren häufig faktenbasiert, analytisch und zielgerichtet. Es geht um Effizienz, klare Zahlen und eine schnelle Entscheidungsfindung. Französische Unternehmen hingegen legen stärkeres Gewicht auf persönliche Beziehungen, diplomatische Zwischentöne und eine indirekte Kommunikation.

Während deutsche Führungskräfte oft erwarten, dass ein gut vorbereiteter Business Case für sich spricht, ist für französische Entscheidungsträger der Vertrauensaufbau ein entscheidender Faktor. Ein zu direkter oder zu schnell geführter Verhandlungsprozess kann daher auf französischer Seite als unangemessen forsch oder ungeduldig wahrgenommen werden. Umgekehrt empfinden deutsche Manager die oft länger dauernde Annäherung und Entscheidungsfindung in Frankreich als ineffizient oder wenig zielführend. Wer diese Unterschiede ignoriert, riskiert, dass Gespräche ins Stocken geraten oder sogar ganz abgebrochen werden.

Was sollte man also tun? Dies diskutieren wir in einem weiteren Artikel.

Ein weiteres wesentliches Unterscheidungsmerkmal liegt im Einfluss des Staates, vor allem wenn es um große Transaktionen geht, die das „nationale Interesse“ betreffen. Es kommt häufig vor, dass der Staat direkt interveniert und Beschränkungen ausspricht oder gar selbst Anteile an Firmen erwirbt. Während M&A-Deals in Deutschland in der Regel eine wirtschaftliche Entscheidung sind, spielt in Frankreich häufig die staatliche oder politische Teilnahme also eine bedeutende Rolle. Insbesondere in strategischen Sektoren wie Energie, Telekommunikation oder Verteidigung ist die Zustimmung der Regierung oder einzelner Ministerien oft erforderlich – was sich auf den gesamten Prozess auswirken kann.

Selbst wenn keine offizielle Genehmigung erforderlich ist, können regionale Verwaltungen oder politische Netzwerke Einfluss nehmen, was den Due-Diligence-Prozess komplexer macht. Deutsche Unternehmen, die sich auf einen rein wirtschaftlich getriebenen Deal einstellen, sind oft überrascht, wenn unerwartete politische Widerstände oder Forderungen auftauchen.

Was sollte man also tun? Dies diskutieren wir in einem weiteren Artikel.

Ein weiterer wesentlicher Unterschied zeigt sich in der Herangehensweise an Risiko und Chancenbewertung. Französische Unternehmen sind häufig chancenorientiert und bereit, Risiken einzugehen, wenn die langfristigen strategischen Vorteile überwiegen. Deutsche Unternehmen hingegen sind detaillierter in ihrer Risikoanalyse und legen großen Wert auf präzise Berechnungen und Absicherung.

Dieser Gegensatz kann dazu führen, dass M&A-Verhandlungen stocken: Während die deutsche Seite noch zahlreiche Szenarien durchrechnet, analysiert und intern abstimmt, könnte das französische Unternehmen längst alternative Optionen evaluieren. Diese unterschiedliche Dynamik kann dazu führen, dass sich das französische Unternehmen für eine andere Lösung entscheidet – während die deutsche Seite sich noch in internen Prüfprozessen befindet.

Was sollte man also tun? Dies diskutieren wir in einem weiteren Artikel.

Auch die Art und Weise, wie Unternehmen geführt und organisiert werden, unterscheidet sich stark. Während deutsche Unternehmen häufig flachere Hierarchien und eine konsensorientierte Entscheidungsfindung bevorzugen, sind französische Firmen oft stärker hierarchisch geprägt.

Französische Geschäftsführer sind es gewohnt, dass ihre Entscheidungen weniger hinterfragt und stärker top-down durchgesetzt werden, während in Deutschland eine Entscheidung oft erst nach Abstimmung mit mehreren Stakeholdern getroffen wird. Dies kann insbesondere während der Integrationsphase nach einer Übernahme zu Konflikten führen.

Ein deutscher Manager könnte beispielsweise erwarten, dass Prozesse in einer neuen Tochtergesellschaft partizipativ angepasst werden, während das französische Management davon ausgeht, dass die Zentrale in Paris klare Vorgaben setzt. Ohne eine bewusste Strategie zur Führungs- und Unternehmenskultur können sich diese Differenzen schnell zu einem strukturellen Problem entwickeln.

Was sollte man also tun? Dies diskutieren wir in einem weiteren Artikel.

Während sich viele M&A-Transaktionen auf die Bewertung, Verhandlung und den Abschluss des Deals konzentrieren, wird die eigentliche Herausforderung oft erst nach der Unterschrift sichtbar: die Integration. Ein erfolgreicher Zusammenschluss endet nicht mit dem Vertragsabschluss, sondern beginnt erst richtig mit der Umsetzung in den Unternehmen.

Deshalb propagieren wir, dass die Integrationsstrategie nicht erst nach dem Closing entwickelt werden sollte, sondern idealerweise bereits mit dem LOI (Letter of Intent) oder spätestens nach der Analysephase beginnen muss. Eine frühzeitige Integrationstrategie ermöglicht es, potenzielle Hürden in der operativen Umsetzung bereits während der Verhandlungsphase zu identifizieren und gezielt Lösungen zu entwickeln.

Wer Integration erst nach der Unterschrift plant, läuft Gefahr, wertvolle Zeit zu verlieren und unnötige Konflikte entstehen zu lassen. Stattdessen sollten Unternehmen schon vor dem Deal klare Vorstellungen davon haben, wie Führungsstrukturen, Prozesse und Unternehmenskulturen zusammengeführt werden können. Dadurch lassen sich typische Stolpersteine vermeiden und die Synergien, die eine Übernahme erst attraktiv machen, schneller realisieren. In deutsch-französischen Übernahmen zeigt sich immer wieder, dass die unterschiedlichen Erwartungen an Integration und operative Abläufe zu Spannungen führen. Während deutsche Unternehmen dazu neigen, Integration als strukturierten, prozessgesteuerten Ablauf zu betrachten, wird in Frankreich häufig ein flexiblerer, anpassungsfähiger Ansatz bevorzugt, der mehr Raum für individuelle Anpassungen lässt.

Auch die Kommunikation spielt eine zentrale Rolle: In deutschen Unternehmen wird oft erwartet, dass Veränderungen klar definiert und frühzeitig kommuniziert werden, während in Frankreich Führungskräfte eher daraufsetzen, dass sich neue Strukturen organisch entwickeln und mit der Zeit stabilisieren. Wenn diese Unterschiede nicht erkannt und adressiert werden, kann es zu Unsicherheiten bei Mitarbeitern, Frustration im Management und letztlich zu einer Verzögerung der Integration kommen.

Ein erfolgreicher M&A-Deal zwischen Deutschland und Frankreich erfordert daher eine gut durchdachte Integrationsstrategie, die beide Unternehmenskulturen berücksichtigt. Dazu gehört:

• Ein frühzeitiger und transparenter Integrationsplan, der sowohl Struktur als auch Flexibilität bietet
• Einbindung von lokalen Führungskräften, um Vertrauen und Akzeptanz zu schaffen
• Gezielte interkulturelle Trainings, um Missverständnisse zu vermeiden und Synergien bestmöglich zu nutzen

Denn am Ende entscheidet nicht der Abschluss eines Deals über den Erfolg einer Übernahme, sondern die Frage, wie gut beide Unternehmen in der Praxis zusammenfinden.

Fazit: Erfolg braucht interkulturelle Kompetenz

Dass deutsch-französische M&A-Transaktionen oft frühzeitig scheitern, liegt nicht nur an finanziellen Aspekten, sondern häufig an interkulturellen Differenzen. Erfolgreiche Deals entstehen dort, wo beide Seiten bereit sind, sich auf die unterschiedlichen Geschäftskulturen einzulassen. Wer das frühzeitig versteht, kann sich nicht nur Frustrationen ersparen, sondern die Zusammenarbeit langfristig auf eine stabile Basis stellen.