Warum die innere Verfassung der Führungskraft zählt
In Krisensituationen verarbeitet das Gehirn soziale Bedrohungen wie Schmerz. Das SCARF-Modell des Neurowissenschaftlers David Rock (2008) dient hier als Beobachtungsraster. Es beschreibt fünf sensible Register: Status, Gewissheit, Autonomie, Zugehörigkeit zum Team und das Empfinden von Fairness. Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, diese Register bei jedem Beitrag zu bedienen, und zwar in dem Wissen, dass Unsicherheit auf unser Gehirn etwa dreimal so schwer wiegt wie ein beruhigendes Signal.
Die Dimension der Zeit ergänzt diese Erkenntnis. Die unten abgebildete Veränderungskurve erinnert an etwas Nützliches: Die Führungskraft (FK) erhält die Information früher und ist deshalb in der Kurve ihren Teams voraus. Der häufigste Fehler besteht darin, alle im gleichen Tempo durch die Kurve führen zu wollen. Informieren, dann zuhören, ermutigen und integrieren: Die Reihenfolge zählt ebenso wie der Inhalt.
„Das Gehirn liebt Gewissheit. In der Krise bekommt es das Gegenteil.“, David Rock
Zwei Führungslogiken treffen aufeinander
Auf kultureller Ebene beschreibt Erin Meyer (The Culture Map, 2014) mehrere Dimensionen, in denen sich Frankreich und Deutschland im Geschäftsleben grundlegend unterscheiden. Drei davon stehen im Zentrum der Missverständnisse in Krisenzeiten: die Art zu führen, die Art zu entscheiden und die Art zu kommunizieren. Der deutlichste Abstand betrifft die Kommunikation, explizit und kontextarm auf deutscher Seite, impliziter auf französischer. Der Kern liegt in einem Punkt: Beide nationalen Logiken sind kulturell geprägt, und jede ist in sich vollkommen kohärent. Ein Problem entsteht nicht daraus, dass die eine richtig und die andere falsch wäre, sondern daraus, dass jede Kultur den Mechanismus der anderen als Quelle von Unordnung wahrnimmt.
Die Teilnehmenden illustrierten dies auf mehrere Weisen. Eine Teilnehmerin berichtete von einer Lebensmittelkrise: Der französische Partner gab nur das Nötigste an Informationen weiter und wollte vor allem beruhigen, während die deutschen Behörden Fakten und Dokumente verlangten. Eine andere beobachtete, dass in einer angespannten Sitzung auf französischer Seite im Moment alles klar und verstanden schien, die vermeintlich entschiedenen Themen aber wieder auftauchten, sobald man sich vom Tisch entfernte. Ein letzter Fall prägte den Abend: In einer deutschen Tochtergesellschaft in Schwierigkeiten beschleunigte eine Gewerkschaftsforderung, die das französische Stammhaus für unmöglich hielt, die Entscheidung, die Tochtergesellschaft zu verkaufen und sich aus dem Land zurückzuziehen. Jeder las das Verhalten des anderen als Hindernis, nicht als eine schlicht andere Praxis, geschweige denn als Norm.
Einige Anpassungen verringern den bikulturellen Abstand, ohne der eigenen Kultur etwas zu nehmen: Entscheidungen ankündigen, bevor man sie trifft; unterscheiden zwischen dem, was entschieden ist, und dem, was offen bleibt; den Stil anpassen, ohne in der Sache nachzugeben; und eine Entscheidung nie zurücknehmen, ohne es zu erklären.
„Kultur ist wie die Luft, die man atmet: unsichtbar, bis sie fehlt.“, Geert Hofstede
Kommunizieren vor, während und nach der Krise
Die Veranstaltung schloss mit dem Thema Kommunikation. Im Vorfeld drängt sich eine Frage auf: Ist es wirklich eine Krise, und lässt sie sich intern lösen? Lautet die Antwort nein, besteht die Vorbereitung darin, ein Krisenteam zu benennen, die wahrscheinlichsten Szenarien zu antizipieren und zu entscheiden, wer welche Botschaft an wen und in welcher Reihenfolge übermittelt. Während der Krise gilt es, schnell und auf Basis der Fakten zu sprechen, regelmäßig und transparent, niemals lügen und das Vokabular an das Publikum anpassen, ohne den Kern der Botschaft zu verändern. Ein Punkt kehrte mit Nachdruck wieder: Auch das, was offen bleibt, muss benannt werden, denn dort, wo die Führungskraft schweigt, erfinden die Teams ein Narrativ, das fast immer düsterer als die Realität ist. Im Nachgang bereitet eine im „Resilienzbuch“ festgehaltene Auswertung die nächste Krise vor.
Die deutsch-französischen Unterschiede zeigen sich bis in die Frage, wer kommuniziert. Eine Teilnehmerin erinnerte sich, auf französische Art den politischen Kanal gesucht zu haben, während ihre deutschen Gesprächspartner diesen Weg für wirkungslos hielten. Sie ließen sie dennoch aus Respekt gewähren. Das Treffen auf Ministerebene half am Ende, allerdings weniger, als die französische Seite gehofft hatte.
Drei bekannte Krisen wurden gestreift, ohne sie zu vertiefen. Lactalis zeigte, wie das anhaltende Schweigen eines Vorstandvorsitzenden Diskretion in einen Fehler verwandelt. Der Fall Michelin erinnerte mit der gleichzeitigen Ankündigung von Werksschließungen in Frankreich und Deutschland daran, dass die Symmetrie der Behandlung zwischen beiden Ländern eine Botschaft an sich ist, die das Gefühl fairer Behandlung stärkt. Im Rahmen der Übernahme von Opel durch PSA bestätigte sich, dass die Sozialpartner in Deutschland oft mehr Gewicht haben als die öffentliche Meinung.
„Man kommuniziert immer. Die einzige Frage ist, was man kommuniziert, wenn man schweigt.“, Paul Watzlawick
Die Teilnehmenden hielten ein Paradox fest: Über Krisen spricht es sich in ruhigen Zeiten mit einer Leichtigkeit, die sogleich verschwindet, sobald man tatsächlich eine durchlebt.
Und schließlich fanden zwei Gedanken Konsens:
· Die innere Verfassung der Führungskraft überträgt sich stärker als ihre Worte: über ihre Ruhe oder deren Fehlen.
· Und es ist klüger, zwischen beiden nationalen Denkweisen eine Verbindung zu schaffen, als sie gegeneinander zu stellen.
Eine letzte Überzeugung, von allen geteilt: Eine deutsch-französische Krise ohne professionelle Begleitung zu durchlaufen bleibt ein steiniger Weg.
Autoren: Michel Lanfranca und Jörn Bechert, Executive Coaches bei vif-Management
