1. Die Einsamkeit eines deutschen Geschäftsführers in einer französischen Tochtergesellschaft
Es ist 19 Uhr in einem Werk irgendwo in Frankreich. Die Büros sind leer, der Geschäftsführer ist noch da. Morgen früh wird er dem Comité Social et Économique die Schließung des Standorts ankündigen. Er hat sechs Monate verhandelt, sich juristisch beraten lassen, in Mannheim und in Paris gebrieft. Was er nicht hat: jemanden, mit dem er heute Abend ehrlich darüber sprechen kann, wie es ihm dabei geht. Seine Frau ist mit ihren eigenen Sorgen beschäftigt, wenn er nach Hause kommt. Sein Personalleiter ist selbst Teil des Sozialplans. Der Vorstand in Mannheim will Fortschritte, keine Befindlichkeiten. Der französische CFO sieht in ihm den Hermes, den Boten einer Entscheidung, die er selbst nicht verteidigen würde.
Diese Position ist häufiger, als sie sichtbar wird.
Wer eine dieser Gesellschaften leitet, sitzt in einer Position, die in der Managementforschung als „Sandwich“ beschrieben wird: Mittelmanagement zwischen der Konzernzentrale und der lokalen Belegschaft. Die Bezeichnung greift zu kurz. Ein Sandwich ist symmetrisch; diese Position ist es nicht.
Das deutsche Stammhaus erwartet Konzerntreue, Reporting und Disziplin. Die französische Belegschaft erwartet Schutz, Wertschätzung und ein Gefühl der Zugehörigkeit. In ruhigen Phasen ist das ein Balanceakt, der mit Routine und einem soliden Personal-Setup funktioniert. Bei Akquisitionen, Restrukturierungen, Standortschließungen oder Geschäftsführer-Übergaben kippt die Balance. Frost und Robinson haben für diese Rolle den Begriff „Toxic Handler“ geprägt: jemand, der den Schmerz der Organisation absorbiert, damit andere weiterarbeiten können.² Sie haben gezeigt, dass solche Personen messbar früher „verschleißen“ als ihre Umgebung.
Manfred Kets de Vries beschreibt denselben Mechanismus ergänzend als „Loneliness of Command“: die Hierarchie schafft Distanz; die Distanz verhindert das Sprechen in einem sicheren Raum; und das verstärkt das Bild des souveränen Entscheiders.³ Die Wahrnehmung der eigenen Situation wird verzerrt, ohne dass die Person es bemerkt. Das ist keine persönliche Schwäche; es ist eine systemische Verzerrung, mit der alle Geschäftsführer und Top-Manager konfrontiert sind. Wer einmal in dieser Logik gefangen ist, kommt schlecht wieder heraus.
Ich habe das selbst erlebt. Als Geschäftsführer eines französischen Tochterunternehmens hatte ich zunächst die Mission, den Umsatz innerhalb von vier Jahren zu verdoppeln. Trotz deutlicher Verbesserungen im Vertrieb und in den Werken fiel die Bewertung im Stammsitz negativ aus. Der Konzern entschied, einen Produktbereich herauszulösen und an einen Wettbewerber zu verkaufen. Die Umsetzung dieser Desinvestition wurde mir übertragen; weitgehend allein.
Die Herausforderung war nicht die Verhandlung mit dem Betriebsrat über die Produktionsmitarbeiter, die dem verkauften Bereich klar zugeordnet werden konnten. Der schwierigste Teil war die Verteilung des Personals aus den Zentralfunktionen: Qualität, Einkauf, Verwaltung, usw. Jede Entscheidung bedeutete gleichzeitig, dem Käufer eine funktionsfähige Einheit zu übergeben und für die verbleibende Gesellschaft die besten Leute zu behalten. Es gab keinen Weg, der nicht Unmut bei den Beteiligten erzeugt hätte.
In dieser Phase hat der Personalleiter der Konzernzentrale erkannt, dass ein Coaching für mich wirksam wäre. Der Coach war kein interkultureller Trainer und kein Rechtsberater. Er war ein industrieerfahrener Sparringpartner, der mir kritische Fragen stellte, mein Handeln spiegelte und mir half, sukzessive mehr Sicherheit in meinen Entscheidungen zu gewinnen. Ich bin heute davon überzeugt, dass das Coaching meine Situation nicht wesentlich verändert hat. Es hat mir aber ermöglicht, die Teilung des Unternehmens und den Verkauf ohne Streik, ohne Sabotage und ohne größere Vorkommnisse abzuschließen: ein Ergebnis, mit dem alle Stakeholder leben konnten.
2. Die Besonderheiten dieser deutsch-französischen Herausforderung
Die deutsch-französische Managementforschung hat in den letzten dreißig Jahren einen Korpus aufgebaut, der hilft, ohne die Realität zu vereinfachen. Philippe d’Iribarne hat gezeigt, dass französische Mitarbeiter ihre Arbeit nicht aus einem Vertragsverhältnis ableiten, sondern aus einer Vorstellung von Stand und Würde.⁴ Erin Meyer hat erläutert, dass Frankreich gleichzeitig hierarchischer und konfrontativer auftritt als Deutschland: man widerspricht offen, aber man erwartet, dass die formelle Autorität sichtbar bleibt.⁵
Für die deutsche Führungskraft heißt das: direktive Anweisungen aus der Zentrale, die in Deutschland als professionell wahrgenommen werden, gelten in Frankreich oft als Angriff auf die Würde. Konsultative Ansätze, die in Frankreich Vertrauen schaffen, gelten in deutschen Konzernen oft als Zeitverschwendung. Wer beides bedienen will, vermittelt permanent zwischen zwei Führungslogiken. Und dieses Vermitteln ist harte Arbeit.
Dazu kommen die strukturellen französischen Realitäten: der Plan de Sauvegarde de l’Emploi mit seinen formalisierten Konsultationszyklen, die Validierung durch die DREETS (Regionaldirektionen für Wirtschaft, Beschäftigung, Arbeit und Solidarität), sowie die mediale Aufmerksamkeit, die jeder größere Stellenabbau in Frankreich bindet. Eine Standortschließung in der Provinz ist kein lokales Ereignis; sie wird zum Politikum, betrifft auf jeden Fall den Préfet, regelmäßig Bercy, und oft die nationale Presse.
3. Der Beitrag eines Sparringpartners
An dieser Stelle wird oft Beratung angeboten: Restrukturierungsberatung, Change-Management, Sozialplan-Anwälte, sowie interkulturelle Trainer. Diese Leistungen sind sinnvoll und in vielen Phasen unverzichtbar. Sie ersetzen aber nicht das, was die Person selbst tragen muss. Beratung liefert Inhalte; Coaching liefert keine. Coaching ist die strukturierte Begleitung des Denkens und Entscheidens der Führungskraft selbst, ohne Vorgabe von Lösungen.
Das ist kein semantischer Unterschied, sondern ein operativer. Eine Studie im Journal of Change Management hat methodisch sauber gezeigt, dass Coaching in Transitionsphasen messbar zu höherer Zielerreichung, besserer Resilienz und niedrigeren Depressionswerten führt.⁷
Drei Punkte sind in der Praxis wichtig:
- Coaching ist weder Therapie noch Belohnung; es ist eine operative Investition in die Qualität schwieriger Entscheidungen.
- Es muss vom Klienten selbst gewollt sein, sonst wird es zur weiteren Auflage in einer Phase, in der die Person ohnehin von Anforderungen überflutet ist.
- Die Finanzierung läuft in der Praxis selten über das HR-Budget der Mutter wie in meinem Fall, sondern eher über das Projektbudget einer M&A-, PMI- oder PSE-Begleitung. Wer Coaching intern durchsetzen möchte, beantragt es nicht als persönliche Maßnahme, sondern als Teil des Transitionspakets.
Die Position deutscher Führungskräfte in französischen Tochtergesellschaften ist keine anspruchsvolle Variante einer normalen Geschäftsführung; sie ist strukturell anders. Wer das erst merkt, wenn er mitten in einer Transition steht, hat den schwierigsten Moment, um es zu lernen.
Coaching macht diese Position nicht einfacher. Es schafft einen Ort, an dem die Person die Position halten kann, ohne sich aus ihr herauszuwinden. Das ist weniger, als Verkaufsbroschüren versprechen. Und mehr, als die meisten Konzernzentralen erwarten.
Bei vif Management begleiten Executive Coaches Führungskräfte in genau diesen Situationen. Als langjährige Führungskräfte in der deutsch-französischen Industrie, kennen sie beide Systeme von innen heraus und arbeiten zweisprachig. Sie wissen, was ein PSE-Verfahren (Plan zur Sicherung der Arbeitsplätze) mit dem Menschen macht, der es verantwortet, und was eine Akquisitionsintegration von dem verlangt, der sie vor Ort umsetzt. Wer eine Transition in Frankreich sicher durchführen will, findet hier erfahrene Sparringpartner.
Autor: Jörn Bechert, Executive Coach bei vif Management
¹ AHK Frankreich / EY, Konjunkturstudie 2024: „Die Zukunft zwischen Optimismus und Wachsamkeit.“
² Frost, P. J. & Robinson, S. L. (1999): „The Toxic Handler: Organizational Hero – and Casualty.“ Harvard Business Review, Juli–August 1999, S. 96–106.
³ Kets de Vries, M. F. R. (2022): The Daily Perils of Executive Life. How to Survive When Dancing on Quicksand. Palgrave Macmillan. Siehe auch ders.: „The Cure for the Loneliness of Command“, INSEAD Knowledge.
⁴ d’Iribarne, P. (1989): La logique de l’honneur. Gestion des entreprises et traditions nationales. Paris: Seuil.
⁵ Meyer, E. (2014): The Culture Map. Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business. New York: PublicAffairs.
⁷ Grant, A. M., Curtayne, L. & Burton, G. (2009): „Executive coaching enhances goal attainment, resilience and workplace well-being.“ Journal of Positive Psychology 4(5), S. 396–407. Repliziert in Grant (2013), Journal of Change Management 14(2).
