[ Teil 3] Die Herausforderungen im Jahr 2025 für deutsche Filialen mit französischer Mutterfirma

Der „Kuchendiagramm“ der Unternehmensphasen zeigt drei vorherrschende Situationen und eine Risikosituation:

Mehr als zwei Drittel der Filialen befinden sich in Wachstun/Entwicklung (Phase 2) oder in Transformation bzw. Turnaround (Phase 5).

Zudem ist die Reifephase deutlich erkennbar (bei ca. 20 % der Tochtergesellschaften), und die Phase der Stagnation bzw. des Rückgangs stellt nach wie vor ein reales Risiko dar (bei ca. 12 % der Tochtergesellschaften).

In dieser Phase ist die Geschäftstätigkeit stabil, die Margen sind optimiert – doch das Wachstum verlangsamt sich spürbar. Innovation wird unerlässlich, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.

Die wichtigsten Herausforderungen, die  von den Führungskräften der deutschen Filialen in einer Reifephase genannt werden, sind:

• Phase 3 (Reifephase) – Challenge 1 (20%):
  “Die französische Muttergesellschaft hat den Eindruck, dass zu wenige strategische oder disruptive Impulse von ihrer deutschen Tochtergesellschaft kommen.”
  In der Zentrale entsteht daraus oft der unausweichliche Wille, die Organisation, die Führung und die Prozesse der deutschen grundlegend zu überdenken. Eine Um- bzw. Restrukturierung ist unumgänglich.
• Phase 3 (Reifephase) – Challenge 2 (19%):
  “Die französische Muttergesellschaft findet, dass der Vertrieb der deutschen Tochtergesellschaft zu routinemäßig und ohne echte Dynamik funktioniert.”
  Das Sales-Team schließt nur wenige neue Geschäfte ab. Es „jagt“ praktisch keine neuen Kunden mehr und bringt wenige sichtbaren Impulse ein.
• Phase 3 (Reifephase) – Challenge 3 (18%):
  “Das deutsche Führungsteam wirkt müde, desorientiert, usw.”
  Die Geschäftsleitung der deutschen Filiale bietet kaum Zukunftsperspektiven und gibt wenig Impulse. Man spürt beispielsweise, dass ihre Motivation im Laufe der Jahre nachlässt.
• Phase 3 (Reifephase) – Challenge 4 (13%):
  “Die französische Muttergesellschaft findet, dass ihre deutsche Tochtergesellschaft eine eher reaktive Haltung gegenüber dem lokalen Markt einnimmt.”
  Die deutsche Filiale reagiert mehr, als dass sie die Initiative ergreift, die Konkurrenz scheint schneller oder aggressiver zu sein. Wir sind in Deutschland eindeutig zu „Followers“ geworden.
• Phase 3 (Reifephase) – Challenge 5 (12%):
  “Investitionen in digitale Tools und Systeme der deutschen Tochtergesellschaft fehlen.”
  Infrastruktur- oder Digitalisierungsprojekte werden verzögert oder gestrichen. Das Verständnis für deren Bedeutung scheint in der deutschen Filialleitung gering zu sein.
• Phase 3 (Reifephase) – Weitere Herausforderungen, die in den verbleibenden 24 % der Fälle genannt wurden, sind u.a.:
  • Die französische Muttergesellschaft hat das Gefühl, einen Teil ihrer Kontrolle über ihre deutsche Tochtergesellschaft zu verlieren
  • Die französische Muttergesellschaft denkt, dass die Entscheidungsprozesse in der deutschen Filiale zu lange dauern

In dieser Phase stagniert das Wachstum oder geht zurück. Die Ursachen dafür können vielfältig sein: von Marktsättigung über veraltete Angebote bis hin zu strukturellen Schwächen im Management. Es besteht die Gefahr einer Erosion.

Die wichtigsten Herausforderungen, die  von den Führungskräften der deutschen Filialen in einer Stagnationsphase genannt werden, sind:

• Phase 4 (Stagnation / Rückgang) – Challenge 1 (29%):
  “Die französische Muttergesellschaft findet, dass die Ergebnisse ihrer deutschen Tochtergesellschaft zurückgehen oder nicht mehr ausreichen.”
  Die deutsche Filiale verfehlt ihre Umsatz- und Rentabilitätsziele über mehrere Geschäftsjahre hinweg. Mehrere KPIs sind z.B. auf Orange oder sogar Rot gesunken.
• Phase 4 (Stagnation / Rückgang) – Challenge 2 (22%):
  “Die Strategie wird vor Ort nicht mehr umgesetzt.”
  Die französische Muttergesellschaft ist der Meinung, dass ihre deutsche Tochtergesellschaft die Strategie vor Ort nicht wirklich umsetzt oder dass die Umsetzung der Strategie nicht mehr richtig funktioniert.
• Phase 4 (Stagnation / Rückgang) – Challenge 3 (21%):
  “Die deutsche Tochtergesellschaft wirkt innerhalb des Konzerns isoliert und zeigt kaum Initiative oder Impulse für die gemeinsame Arbeit.”
  Die Zusammenarbeit mit anderen Tochtergesellschaften gestaltet sich als schwierig. Es gibt keine Impulse mehr von der Geschäftsleitung der deutschen Filiale oder in Richtung dieser. Deutschland scheint aus unserem Konzernleben „ausgegrenzt“ zu sein.
• Phase 4 (Stagnation / Rückgang) – Challenge 4 (14%):
  “Die Vertriebsmitarbeiter der deutschen Tochtergesellschaft scheinen keine maximale Motivation zu haben.” 
  Die Leistung des Vertriebsteams in Deutschland lässt nach, Rückmeldungen deuten auf eine sinkende Identifikation mit den Zielen und eine schwankende Motivation hin.
• Phase 4 (Stagnation / Rückgang) – Weitere Herausforderungen, die in den verbleibenden 14 % der Fälle genannt wurden, sind u.a.:
  • Die französische Muttergesellschaft hat das Gefühl, einen Teil ihrer Kontrolle über ihre deutsche Tochtergesellschaft zu verlieren.

Die zentralen Herausforderungen, die sich in den Phasen 2 (Wachstum), 5 (Transformation/ Turnaround), 3 (Reife) und 4 (Stagnation/Rückgang) zeigen, sind kein Zufall: Sie offenbaren systemische Spannungen zwischen Muttergesellschaft und Filiale – und vor allem ein gemeinsames Muster in der Führung, Kommunikation und Entscheidungsfindung. Unabhängig von der Phase gilt: Erfolg entsteht dort, wo Struktur auf Agilität, Klarheit auf Vertrauen und Kultur auf Strategie treffen.

Fassen wir die Grundprinzipien einer effektiven Führung in allen Phasen zusammen:

• Führung muss sich an die Phase anpassen – und damit ändert sich auch der Takt. In Phase 2 (Wachstum) geht es darum, durch breite Exploration Tempo zu halten: mehr Optionen prüfen, eine höhere Schlagzahl erreichen. In Phase 5 (Transformation / Turnaround) hingegen steht die Stabilisierung im Vordergrund – mit wenigen, aber evidenzbasierten Schritten und einer gezielten Reduzierung der Variabilität. Es geht nicht um Geschwindigkeit um jeden Preis, sondern um eine kontrollierte Kadenz, die Effizienz und Nachhaltigkeit vereint.
• Entscheidungspfade sind der Schlüssel. Klare Mandate, wenige, aber feste Rituale – etwa ein monatliches Steering oder wöchentliche „Commit-Reviews“ – sowie einseitige Entscheidungsnotizen reduzieren die Reibung zwischen Mutterfirma und deutscher Filiale deutlich stärker als zusätzliche Präsentationen.
• Interkulturalität ist kein Hindernis, sondern ein Werkzeug. Explizite Erwartungen, wie Pre-Reads, schriftliche Beschlüsse oder eine klare Definition von „Done“, übersetzen französische Dynamik in deutsche Verlässlichkeit – und umgekehrt. So entsteht ein gemeinsamer Rahmen, der Missverständnisse vermeidet und Vertrauen schafft.
• Herausforderungen kommen selten allein. Innerhalb derselben Phase zeigen sich typischerweise 3 bis 5 zentrale Baustellen – etwa bei Rollen, Forecast, Vertrieb, People oder IT. Erfolgreiche Filialen setzen hier auf Fokus: Sie begrenzen die parallele Arbeit (WIP-Limit) und konzentrieren sich auf die drei wichtigsten Themen.
• Gleiche Symptome, unterschiedliche Ursachen. „Langsame Entscheidungen“ können vielfältige Gründe haben: unklare Mandate, eine übervorsichtige Risikokultur, Überlastung oder mangelnde Datenqualität. Der erste Schritt zur Lösung ist daher immer eine gründliche Ursachenanalyse – erst dann folgen gezielte Maßnahmen.
• Menschen sind der entscheidende Multiplikator. Die Qualität des N-1-Teams – geprägt von kollektiver Führung, Entscheidungsfähigkeit und psychologischer Sicherheit – erklärt einen Großteil der Ausführungsqualität – und das phasenübergreifend. Einzelgespräche reichen nicht aus; stattdessen braucht es ein gemeinsames Führungsformat, das das gesamte Team einbindet.
• Weniger ist mehr – bei den richtigen KPIs :
  • Time-to-Decision – Dauer zwischen der Identifikation einer Herausforderung oder Chance und der finalen Entscheidung,
  • On-Priority-Quote – wie viele der priorisierten Maßnahmen oder Projekte tatsächlich umgesetzt werden,
  • Sales-Cycle – Dauer von der ersten Kundenansprache bis zum Abschluss eines Deals, oder Win-Rate – Anteil der gewonnenen Geschäfte im Verhältnis zu den angebotenen,
  • Bindung N-1/N-2 – Zufriedenheit der 2 direkten Führungsebenen unter dem Filialenleiter,
  • Top-3-Kundenpainpoints – die drei wichtigsten Beschwerden oder Herausforderungen, die Kunden im Umgang mit der Filiale oder ihren Produkten/Dienstleistungen äußern.

Solche wenigen, aber kraftvollen Indikatoren sollten wöchentlich sichtbar sein. Sichtbarkeit schafft Verhalten – und lenkt die Aufmerksamkeit auf das Wesentliche.

• Portfolio-Denken statt Projekt-Zoo. In Phasen wie der Reife oder dem Turnaround hilft ein „Stop-Start-Sustain“-Ritual: Aktivitäten mit geringer Wirkung konsequent beenden, wenige neue priorisieren und Bewährtes stabilisieren. So bleibt der Fokus auf dem, was wirklich zählt.
• Kommunikation ist der Energiefluss. Kurze, prägnante und zweisprachige Unterlagen oder Dokumente (DE/FR) sowie eine feste Taktung – etwa dienstags für 45 Minuten – verhindern Eskalationen und schaffen Vertrauen – sowohl intern als auch zwischen Filiale und Konzernzentrale.

Die drei Artikel dieser Miniserie haben eines verdeutlicht: Erfolgreiche deutscher Filialen französischer Mutterunternehmen entstehen nicht durch Zufall, sondern durch bewusste Führung. Ob in der Wachstumsphase, im Wandel, in der Reife oder bei Stagnation – die besten Lösungen entstehen dort, wo Struktur auf Agilität, Klarheit auf Vertrauen und Kultur auf Strategie treffen.

Diese Leitlinien sind kein starres Korsett, sondern ein Kompass für die Praxis. Denn am Ende geht es nicht nur um Effizienz oder Rentabilität, sondern um das Vertrauen zwischen Zentrale und Filiale, das den Unterschied macht – und um die Fähigkeit, Phasenspezifisch zu handeln, ohne die langfristige Vision aus den Augen zu verlieren.