M&A-Transaktionen zwischen Deutschland und Frankreich

Ein französischer Marktführer im Bereich Elektronik suchte ein Unternehmen in Deutschland zur Übernahme, um seine Marktpräsenz zu erweitern. Die Strategie war klar: Ein systematisches Marktscreening, um einen direkten Wettbewerber mit sehr ähnlichen Services und Marktanteilen zu identifizieren. Klingt logisch – aber genau hier lag das Problem.

Das französische Unternehmen war extrem auf eine sehr enge Zielsetzung fixiert und hatte keinen Spielraum für Synergien außerhalb der unmittelbaren Konkurrenz. Was in Frankreich gut funktionieren kann, ist in Deutschland oft nicht übertragbar. Während französische Unternehmen eher in zentral gesteuerten Märkten operieren, besteht die deutsche Servicebranche überwiegend aus kleineren, inhabergeführten Unternehmen, die stark auf ihre Unabhängigkeit setzen – und nicht verkaufen wollen.

Da die Franzosen jedoch keinerlei Interesse hatten, auch angrenzende Technologiefelder oder komplementäre Geschäftsmodelle in Betracht zu ziehen, gab es schlicht keine passenden Kandidaten. Am Ende stand ein frustrierendes Fazit: Ein vollständiges Marktscreening ohne ein einziges realistisches Übernahmeziel – weil die strategische Flexibilität fehlte.

Was hätte getan werden sollen?

Statt starr nach direkten Konkurrenten zu suchen, hätte eine Strategie der Öffnung verfolgt werden können. Durch eine Marktanalyse, die Synergien in angrenzenden, noch nicht abgedeckten Technologiebereichen wie etwa Robotik berücksichtigte, hätten Unternehmen identifiziert werden können, die zwar keine direkten Wettbewerber waren, aber komplementäre Technologien und Vertriebskanäle boten. So hätte nicht nur ein Zugang zum Markt gefunden, sondern gleichzeitig auch ein Technologietransfer gestartet werden können, der das Unternehmen auch in Frankreich deutlich gestärkt hätte.

Was schließlich getan wurde:

Nach mehreren erfolglosen Versuchen wurde die Strategie zwar überarbeitet und auch interessante Ziele gefunden, doch letztlich von der Realität und einem Zukauf innerhalb Frankreichs überholt. Die Integration des französischen Übernahmeziels beanspruchte unerwartet viele Ressourcen, sodass die geplante Expansion nach Deutschland zurückgestellt und das Projekt auf unbestimmte Zeit pausiert wurde.

Ein deutsches Großunternehmen aus der IT-Branche wollte in Frankreich expandieren und suchte gezielt nach einem mittelständischen Softwarehaus mit einer Größe von 50 bis 100 Mitarbeitern – ein in Deutschland durchaus übliches Unternehmensprofil. Die Strategie war darauf ausgelegt, mit einer etablierten, aber nicht zu großen Firma in den französischen Markt einzutreten.

Doch nach monatelanger Suche wurde klar: Dieses Profil existiert in Frankreich schlicht nicht. Der französische Softwaremarkt ist in seiner Struktur anders aufgebaut. Während es zahlreiche kleine, hochspezialisierte Softwarefirmen mit weniger als 30 Mitarbeitern gibt, die oft auf spezifische Branchenlösungen ausgerichtet sind, gibt es auf der anderen Seite große Anbieter mit mehreren hundert oder sogar tausenden Mitarbeitern. Die mittlere Größe, die in Deutschland so häufig vorkommt, fehlt weitgehend.

Das führte dazu, dass das deutsche Unternehmen entweder mit zu kleinen Firmen ohne Skalierungspotenzial oder mit zu großen, strategisch schwer integrierbaren Firmen konfrontiert wurde. Der gesamte M&A-Prozess scheiterte nicht an mangelndem Willen oder Budget, sondern daran, dass das erwartete Marktprofil schlicht nicht existierte.

Was hätte getan werden sollen?

Statt weiterhin nach nichtexistierenden Kandidaten zu suchen, hätte die Strategie auf einen Buy-and-Build-Ansatz umgestellt werden können. Anstelle eines großen Unternehmens zu übernehmen, hätte das Unternehmen gezielt zwei kleinere Anbieter mit jeweils 25–30 Mitarbeitern identifizieren und in einen Integrationsprozess überführen können. Durch gezielte Synergieeffekte hätte sich innerhalb von zwei Jahren genau das Unternehmen formen lassen, das ursprünglich gesucht wurde – mit dem Vorteil, dass es passgenau auf die Bedürfnisse des deutschen Mutterkonzerns zugeschnitten gewesen wäre.

Was schließlich getan wurde:

Nachdem keine passende Firma gefunden wurde, entschied sich das deutsche Unternehmen für eine alternative Strategie. Es gründete ein eigenes, zunächst kleines Tochterunternehmen in Frankreich, stellte gezielt lokale Experten ein und etablierte ein Joint Venture mit einem großen französischen IT-Dienstleister, um den Marktzugang sowie die Kundenbindung zu sichern. Diese Lösung erforderte eine deutlich langfristigere Herangehensweise, erwies sich letztlich als erfolgreich, ging jedoch mit Einbußen in der Marge einher, da der Marktaufbau ohne eine etablierte Struktur höhere Investitionen und längere Anlaufzeiten erforderte.

Ein führendes französisches Unternehmen im Bereich Kostenoptimierung und Consulting wollte durch eine Übernahme in Deutschland Fuß fassen. Auch hier wurde ein strukturiertes Marktscreening durchgeführt, um passende Kandidaten zu finden. Die Strategie war darauf ausgelegt, einen Anbieter mit einer deutschlandweiten Abdeckung zu übernehmen, der sich nahtlos in die zentrale Steuerung des Mutterkonzerns einfügen würde.

Doch das Screening zeigte schnell ein anderes Bild: In Deutschland gibt es keinen nationalen Marktführer im Bereich Kostenoptimierung. Stattdessen besteht die Branche aus regional oder lokal agierenden Beratungsfirmen, die auf bestimmte Industriezweige oder Kundenstrukturen spezialisiert sind. Diese Unternehmen haben zwar starke Marktpositionen, passen aber nicht in das französische Modell einer zentralisierten, national ausgerichteten Strategie.

Das französische Unternehmen stand vor der Wahl: Entweder eine Vielzahl kleinerer Akquisitionen tätigen, um den deutschen Markt über Jahre hinweg aufzubauen, oder die Übernahmepläne komplett aufgeben. Da die Strategie jedoch auf einen großen Einzeldeal ausgerichtet war, wurde das Projekt schließlich gestoppt.

Was hätte getan werden sollen?

Anstatt den gesamten Markt aufzugeben, hätte das Modell überarbeitet werden können. Anstelle eines einzigen großen Deals wäre eine Netzwerkstrategie denkbar gewesen. Durch gezielte Partnerschaften und spätere Beteiligungen an mehreren regionalen Marktführern hätte das Unternehmen schrittweise in den deutschen Markt eintreten können, ohne eine komplette Übernahme tätigen zu müssen. Dieser schrittweise Ansatz hätte langfristig nicht nur eine Expansion ermöglicht, sondern auch die kulturellen und operativen Herausforderungen einer plötzlichen Integration reduziert.

Was schließlich getan wurde:

Das französische Unternehmen nutzte die durch das detaillierte Marktscreening gewonnenen Erkenntnisse und entschied sich für eine alternative Markterschließung. Anstatt eine bestehende Firma zu übernehmen, setzte es auf den eigenständigen Aufbau einer starken Marktpräsenz in Deutschland und trat direkt in den Wettbewerb ein. Ergänzend dazu wurden strategische Joint Ventures mit spezialisierten deutschen Beratungsfirmen geschlossen, um Synergien zu nutzen und die Marktposition schrittweise auszubauen. Im Gegensatz zu einer Übernahme, die einen sofortigen Marktzugang ermöglicht hätte, musste die Etablierung nun durch langfristige Vertriebsaktivitäten und den organischen Aufbau von Kundenbeziehungen erfolgen.

Fazit: Flexibilität ist der Schlüssel zu erfolgreichem M&A

Diese drei Beispiele zeigen deutlich, dass deutsch-französische M&A-Projekte oft nicht an finanziellen oder wirtschaftlichen Faktoren scheitern, sondern an strukturellen und strategischen Unterschieden. Die Erwartung, dass der Markt des Nachbarlandes genauso funktioniert wie der eigene, führt immer wieder zu Sackgassen.

Was hätte also getan werden sollen, um erfolgreich zu sein? Flexibilität und interkulturelle Kompetenz. Unternehmen, die bereit sind, ihre Strategie an die Marktgegebenheiten des anderen Landes anzupassen, hätten eine deutlich höhere Erfolgswahrscheinlichkeit gehabt. Wer sich jedoch ausschließlich auf die eigene Denkweise verlässt, wird auch mit einem perfekten Marktscreening keine realistischen Übernahmeziele finden.

M&A zwischen Deutschland und Frankreich ist möglich – aber nur für jene, die die Unterschiede wirklich verstehen und damit arbeiten können.

Was all diese Beispiele zeigen: Die Strategie ist entscheidend, nicht die Zielvorgabe.

Viele M&A-Vorhaben scheitern, weil Unternehmen mit einer zu starren Erwartungshaltung in den Markt gehen – sie suchen eine 1:1-Kopie ihrer bisherigen Erfolgsmodelle im Nachbarland. Doch die Märkte sind unterschiedlich, und genau das muss in der Strategie berücksichtigt werden.

Unsere Lösung besteht aus drei entscheidenden Bausteinen:

• Interkulturelles Verständnis: Wir kennen die Unterschiede zwischen deutschen und französischen Geschäftsmodellen und können frühzeitig verhindern, dass unrealistische Suchstrategien ins Leere laufen.
• Flexible Markterschließung: Durch gezielte Market Intelligence helfen wir Unternehmen, nicht nur direkte Übernahmen, sondern auch alternative Strategien wie Synergie-Partnerschaften, Buy-and-Build-Modelle oder Netzwerklösungen in Betracht zu ziehen.
• Langfristige Integration: M&A ist nicht nur ein simpler Kaufprozess – sondern eine hochkomplexe Marktstrategie. Wir begleiten Unternehmen auch nach der Übernahme, um die Integration erfolgreich umzusetzen.

Fazit: Erfolgreiche M&A-Prozesse entstehen dort, wo Unternehmen bereit sind, ihre Strategie an die Realität des Zielmarktes anzupassen – und genau dabei unterstützen wir.