Krise als Verengung
Krise zeigt sich zunächst als Verengung – von Handlungsspielräumen, Perspektiven und innerer Sicherheit. Nicht das Ereignis selbst erzeugt die Krise, sondern der Bruch zwischen neuen Anforderungen und gewohnten Bewältigungsmustern. Unter Druck schaltet das Gehirn in den Schutzmodus: Es denkt in binären Gegensätzen und erfindet, mangels Daten eigene Erklärungen. Gerüchte entstehen. Hinzu kommt: Nicht alle Führungskräfte und Mitarbeitenden verfügen über dieselben Resilienzressourcen. Eine Zahl aus dem BDU-Positionspapier (Juli 2024) hat besonders bewegt: 60 % der Organisationen fürchten, in Krisenzeiten Schlüsselpersonen zu verlieren.
Resilienz stärken: Weite erzeugen
Im Austausch kristallisierten sich drei Führungshebel heraus: zeitlich – Entscheidungsfenster schaffen statt Daueralarm aufrechtzuerhalten; sozial – die Isolation aktiv durchbrechen und den Dialog unter Gleichgestellten suchen; sinnbezogen, denn Führungskräfte sind Sinnarchitekten, und die entscheidende Frage lautet nicht „Wie kommen wir aus dieser Krise heraus?“, sondern „Wofür lohnt es sich, sie zu durchlaufen?“.
Unternehmenskultur erwies sich als der eigentliche Nährboden kollektiver Resilienz: eine Kultur, die Fehler zulässt, Verantwortung fördert und Teams darauf vorbereitet, Unsicherheit gemeinsam zu tragen.
„Hoffnung ist nicht die Überzeugung, dass etwas gut ausgeht, sondern die Gewissheit, dass etwas Sinn macht – egal wie es ausgeht.“ – Václav Havel
Der Versuchung des Mikromanagements, einem natürlichen Reflex in unsicheren Zeiten, wurde eine grundlegende Unterscheidung entgegengesetzt: Die Aufgabe der Führungskraft in der Krise besteht darin, Orientierung zu geben, nicht Kontrolle zu erhöhen. Sinn klären, Prioritäten setzen, Entscheidungsräume definieren, Unsicherheit benennen ohne sie zu leugnen – das sind die Hebel, die Teams handlungsfähig halten. Mikromanagement hingegen engt Eigenverantwortung dort ein, wo die Krise mehr Autonomie und Selbststeuerung erfordert.
Ein Modell hat gut gefallen: die Kreise von Stephen Covey. In der Krise liegt die Versuchung nahe, alle Energie auf den „Kreis der Sorgen“ zu verwenden – Märkte, Politik, Entscheidungen anderer – also auf Bereiche, auf die man keinen Einfluss hat. Resilienz bedeutet, die Aufmerksamkeit bewusst auf das zu lenken, was man kontrollieren kann (Haltung, Entscheidungen, Verhalten), und auf das, was man beeinflussen kann (Beziehungen, Kommunikation, Teamrahmen). Die Energie folgt der Aufmerksamkeit: ihren Fokus zu verlagern, ist bereits ein Führungsakt.
Kommunikation in der Krise: Orientierung geben, nicht Gewissheit versprechen
Kommunikation ist in Krisenzeiten eine strategische Ressource. Coaches und Teilnehmende teilten eine gemeinsame Überzeugung: regelmäßig kommunizieren, so viele Fakten wie möglich teilen – und wenn nicht alles gesagt werden kann, ankündigen, dass man Informationen teilt, sobald es möglich ist. Klarheit reduziert das Entstehen von Gerüchten. Mehrere Teilnehmende betonten die Notwendigkeit, Offenheit zu wagen: „Ich weiß es nicht“ zu sagen ist ein Akt von Mut, kein Zeichen von Schwäche. Souveränität bedeutet nicht „immer stark“ – sondern „gefestigt genug, um schwierige Gespräche zu führen“.
„Mitten im Winter habe ich endlich gelernt, dass es in mir einen unbesiegbaren Sommer gibt.“ – Albert Camus
Die Teilnehmenden hoben die Tiefe des Austauschs hervor und eine geteilte Überzeugung: Wer eine Krise allein durchsteht, geht den längsten Weg. Das Netzwerk unter Gleichgesinnten, die Fähigkeit, die Dinge beim Namen zu nennen, und die Dankbarkeit gegenüber den eigenen Teams nach der Bewältigung – das sind die Ressourcen, die den Unterschied machen. Resilienz ist heute ein zentraler Faktor für Glaubwürdigkeit, Attraktivität und Nachhaltigkeit deutsch-französischer Organisationen.
Autorinnen: Ines Obersteiner & Britta J. Reinhardt, Executive Coaches bei vif Management
