« En temps de crise, les hommes ne cherchent pas un système. Ils cherchent quelqu’un. », Charles de Gaulle
Pourquoi l'état intérieur du leader compte ?
En situation de crise, le cerveau traite les menaces sociales comme une douleur physique. Le modèle SCARF, proposé par le neuroscientifique David Rock (2008), sert ici de grille d’observation : il décrit cinq registres sensibles : le statut, la certitude, l’autonomie, la relation à l’équipe et la sentiment d’équité. La mission du dirigeant consiste à tenir compte de ces registres à chaque prise de parole, en gardant en tête que l’incertitude pèse environ trois fois plus lourd qu’un signal rassurant.
La dimension du temps complète ce constat. La courbe du changement, reproduite ci-dessous, rappelle une chose utile : le dirigeant reçoit l’information plus tôt, il avance donc dans la courbe au devant de ses équipes. L’erreur la plus fréquente est de vouloir faire progresser tout le monde au même rythme. Informer, puis écouter, intégrer et encourager : l’ordre compte autant que le contenu.
« Le cerveau aime la certitude. En période de crise, il reçoit l’inverse. » – David Rock
Deux logiques de leadership qui s'affrontent
Sur le plan culturel, Erin Meyer (The Culture Map, 2014) décrit plusieurs dimensions sur lesquelles la France et l’Allemagne se révèlent fondamentalement différentes dans le monde des affaires. Trois d’entre elles sont au cœur des malentendus en période de de crise : la manière de diriger, celle de décider et celle de communiquer. L’écart le plus marqué concerne la communication, explicite et à faible contexte côté allemand, plus implicite côté français. L’essentiel tient en un point : ces deux logiques sont culturelles, et chacune reste parfaitement cohérente en elle-même. Le problème ne vient pas de ce que l’une serait juste et l’autre fausse, mais de ce que chaque culture perçoit le mécanisme de l’autre comme une source de désordre.
Les participants l’ont illustré de plusieurs façons. L’une racontait une crise sanitaire dans l’agroalimentaire : le partenaire français ne transmettait que le strict minimum d’informations et cherchait surtout à rassurer, là où l’administration allemande réclamait des faits et des documents. Une autre observait que, dans une réunion sous tension, tout semblait clair et compris sur le moment côté français, mais que les sujets supposés tranchés ressurgissent dès que l’on s’éloigne de la table. Un dernier cas a marqué la soirée : dans une filiale allemande en difficulté, une revendication syndicale jugée impossible par la maison mère française a précipité la décision de céder la filiale et se retirer du pays. Chacun lisait la pratique de l’autre comme un obstacle, et non pas comme une norme.
Quelques ajustements réduisent l’écart biculturel, sans rien retirer à sa propre culture : annoncer ses décisions avant de les prendre, distinguer entre ce qui a été tranché et ce qui reste en suspens, adapter son style sans bouger sur le fond, et ne jamais revenir sur une décision sans l’expliquer.
« La culture, c’est l’air que l’on respire : invisible jusqu’au moment où l’on en manque. », Geert Hofsted
Communiquer avant, pendant et après
La séance s’est conclue sur la communication elle-même. En amont, une question s’impose : est-ce vraiment une crise, et peut-on la régler en interne ? Si la réponse est non, la préparation consiste à désigner une équipe de crise, à anticiper les scénarios les plus probables et à décider qui transmettra quel message, à qui et dans quel ordre. Pendant la crise, mieux vaut parler vite et sur la base des faits, de façon régulière et transparente, sans jamais mentir et en adaptant le vocabulaire au public sans changer le fond de la communication. Un point est revenu avec insistance : il faut aussi nommer ce qui reste en suspens, car là où le dirigeant se tait, les équipes inventent un récit, presque toujours plus sombre que la réalité. Après coup, un retour d’expérience consigné dans un « cahier de résilience » prépare la crise suivante.
Les différences franco-allemandes se jouent jusque dans le choix du porte-parole. Une participante se souvenait d’avoir voulu, à la française, passer par le canal politique, là où ses interlocuteurs allemands jugeaient la démarche inopérante. Ils l’ont pourtant laissée essayer, par respect, et la rencontre ministérielle a fini par aider, moins toutefois que la partie française ne l’espérait.
Trois crises connues ont été évoquées sans être développées. Lactalis a montré comment le silence prolongé d’un dirigeant transforme la discrétion en faute. Michelin, en annonçant des fermetures simultanées en France et en Allemagne, a rappelé que la symétrie de traitement entre pays est en soi un message qui renforce le sentiment d’être traité équitablement. L’acquisition d’Opel par PSA a confirmé qu’outre-Rhin, les partenaires sociaux pèsent souvent plus que l’opinion publique.
« On communique toujours. La seule question est ce que l’on communique quand on se tait.», Paul Watzlawick
Les participants ont relevé un paradoxe : on parle des crises à froid avec une facilité et une légèreté qui s’évanouissent dès que l’on en traverse une pour de bon.
Et finalement, deux idées ont fait consensus :
- L’état intérieur du leader se transmet davantage que par ses paroles, via son calme ou son absence de calme.
- Et il est plus judicieux de faire le lien entre ces deux façons de penser nationales plutôt que de les opposer.
Une dernière conviction, partagée par tous : traverser une crise franco-allemande sans accompagnement professionnel reste le chemin le plus long.
Auteurs : Michel Lanfranca et Jörn Bechert, Executive Coaches chez vif-Management
