[Partie 2] Les défis en 2025 pour les filiales allemandes d’une maison-mère française

Le camembert des phases montre trois situations dominantes et une situation à risque :

Plus de deux tiers des filiales se trouvent en phase de construction / montée en puissance ou en phase de changement (transformation ou turnaround).

Par ailleurs, la phase de maturité est bien représentée et la stagnation reste un risque réel.

Dans cette phase, l’entreprise entame une refonte stratégique ou opérationnelle : réorientation, digitalisation, repositionnement, réorganisation, etc. Une amélioration est possible.

Voici les principaux challenges cités par les dirigeants de filiales allemandes en situation de Transformation/Turnaround :

– Phase 5 (Transformation / Turnaround) – Challenge 1 (53 %) :
« La maison-mère française et la direction de la filiale allemande parlent d’une réorganisation / restructuration. »
Au siège, il existe alors souvent une volonté claire de faire évoluer l’organisation, le management et les processus de la filiale allemande. Une réorganisation / restructuration devient incontournable.

– Phase 5 (Transformation / Turnaround) – Challenge 2 (16 %) :
« La direction de la filiale allemande a besoin de soutien pour initier, structurer ou accompagner le processus de transformation. »
La capacité de mise en œuvre de la direction de la filiale est questionnée. Le dirigeant sur place a soit peu d’expérience d’un vrai projet de transformation, soit semble potentiellement dépassé par son ampleur.

– Phase 5 (Transformation / Turnaround) – Challenge 3 (11 %) :
« La communication avec le siège français reste difficile. »
Malgré un projet de transformation décidé, il n’existe pas (encore) de formats d’échange ouverts et structurés. À tout le moins, la communication de l’équipe sur place avec la maison-mère laisse à désirer.

– Phase 5 (Transformation / Turnaround) – Autres challenges cités dans les 16 % de cas restants, notamment :

• Les équipes de la filiale allemande montrent de la résistance au projet de transformation.
• Il manque des change agents internes dans la filiale allemande.
• La réorientation de la filiale allemande reste floue ou peu crédible.

• La mise en œuvre est souvent le point dur.
  Souvent, le soutien nécessaire au lancement et à la structuration claire du programme de transformation ou de turnaround fait défaut ; parallèlement, une communication difficile avec la maison mère complique la coordination et retarde les décisions. Il est également souvent difficile de mobiliser la force de changement nécessaire, car les agents du changement soit font défaut, soit n’ont pas suffisamment de pouvoir. On observe alors typiquement une multitude de projets sans ordre clair, ce qui se traduit par des priorités et des décisions en constante évolution, reportées de réunion en réunion.
• La maîtrise du change management devient déterminante :
  Le manque d’expérience de transformations de cette nature peut rendre l’exercice très exigeant pour la direction locale, y compris dans sa manière de partager un diagnostic, un niveau de risque et des prochaines étapes avec la maison-mère. Il en résulte généralement des messages surchargés et des attentes incohérentes ; il manque souvent encore un langage commun pour définir le statut, les risques et les prochaines étapes.
• La tension franco-allemande peut devenir structurelle :
  L’écart entre la pression de mouvement côté siège et l’exigence de robustesse côté filiale agit comme un amplificateur de crise. Sans clarification des voies de décision, chaque action risque de se transformer en malentendu.
• Des schémas communs existent entre transformation et turnaround :
  Dans les deux cas, il s’agit d’un changement dans un contexte d’incertitude, avec des frictions similaires : effondrement des priorités, lacunes en matière de mandat et de gouvernance entre le siège et la succursale, bruit de communication (messages/statuts incohérents), conflits de capacité et, par exemple, base de données incohérente. Indicateurs typiques : jalons reportés à plusieurs reprises, rapports de statut contradictoires, escalades ad hoc, fatigue au sein de l’équipe N-1. La différence réside principalement dans le degré d’urgence (par exemple, pression sur la trésorerie ou solde de confiance), mais les problèmes de contrôlabilité sont très similaires.

Comme évoqué dans le premier article de cette mini-série (Phase 2 – Croissance / Développement), les challenges sont rarement isolés. En phase 5, ils deviennent souvent visibles « en paquet » : au-delà du contenu (programme, résultats), c’est aussi l’alignement entre la maison-mère française et la filiale allemande qui se tend – décisions, priorités, communication.

Si les défis décrits vous semblent familiers, cela vaut la peine de prendre un peu de recul : quels sont les schémas qui se répètent ? Quels sont les symptômes (par exemple, retards, résistance) et quelles en sont les causes (nous avons identifié plus d’une douzaine de causes génériques) ?

Nous serions ravis d’échanger brièvement à ce sujet, non pas pour discuter prématurément de solutions, mais pour vous aider à bien cerner votre situation et mettre en évidence les questions les plus importantes à clarifier.

Auteur: Michel Lanfranca, Executive Coach bei vif-Management
(lanfranca@vif-management.com)