1. Entre tradition et transformation
Lorsqu’on parle d’économie en Allemagne, il est impossible d’ignorer le Mittelstand. Ces entreprises familiales, souvent détenues par la même famille depuis plusieurs générations, constituent l’épine dorsale de l’économie allemande. Nombre d’entre elles sont devenues des Hidden Champions, leaders mondiaux sur des marchés de niche très spécialisés, bien que souvent méconnus du grand public.
En France, les ETI (Entreprises de Taille Intermédiaire) jouent un rôle comparable. Elles sont elles aussi souvent familiales, fortement internationalisées et constituent un moteur essentiel du développement économique de leurs territoires.
À première vue, ces deux univers se ressemblent beaucoup. Pourtant, l’accompagnement biculturel de dirigeants et de successions d’entreprise révèle régulièrement des différences profondes. Au fil des décennies, les contextes économiques, juridiques et culturels ont façonné des manières distinctes de penser le leadership, la croissance et la transmission.
C’est précisément là que réside un enseignement précieux pour les dirigeants et les Executives Coaches évoluant dans un environnement franco-allemand.
En effet, la question de la succession va aujourd’hui bien au-delà d’un simple changement de génération. Elle détermine la manière dont les entreprises réagissent aux crises, gèrent leur croissance et assurent leur résilience pour l’avenir.
2. Des contextes différents, des logiques de gouvernance d’entreprise différentes
En Allemagne, de nombreuses entreprises familiales bénéficient d’un environnement qui facilite la transmission au sein de la famille. Cette continuité favorise une vision de long terme et permet souvent de préserver l’indépendance de l’entreprise sur plusieurs générations.
En France, les familles d’entrepreneurs sont souvent confrontées à des contraintes financières plus importantes lors de la préparation de la transmission. Elles sont ainsi plus fréquemment amenées à envisager l’ouverture du capital, des partenariats stratégiques ou l’entrée d’investisseurs externes.
Ces différences dépassent largement les seules considérations juridiques ou fiscales. Elles influencent profondément la manière dont les futurs dirigeants envisagent leur rôle.
Dans les missions de coaching de dirigeants bi-culturels, nous observons souvent deux points de départ distincts.
a. Le repreneur allemand raisonne fréquemment en termes de continuité et de stabilité.
Ses questions principales sont :
- Comment préserver l’héritage familial ?
- Comment garantir la pérennité de l’entreprise et des emplois et de la culture de l’entreprise ?
- Comment faire évoluer l’organisation sans rompre avec son identité ?
b. Le repreneur français raisonne souvent davantage en termes de développement et de transformation.
Ses interrogations sont plutôt :
- Comment franchir une nouvelle étape de croissance ?
- Quels partenariats faut-il construire ?
- Comment accélérer l’internationalisation de l’entreprise ?
Ces deux approches sont parfaitement légitimes. Chacune offre des oopportunités et comporte des risques.
3. La force des Hidden Champions allemands : la résilience par la profondeur
Les entreprises familiales allemandes se distinguent souvent par une maîtrise exceptionnelle de leurs processus et de leurs technologies.
Au fil des années, elles ont développé leur savoir-faire, renforcé des relations de confiance avec leurs clients, investi dans leurs collaborateurs et construit des cultures d’entreprise fondées sur la fiabilité et la qualité.
Cette orientation de long terme constitue l’une des principales sources de leur résilience.
Lors d’un coaching, un dirigeant allemand résumait cette philosophie de la manière suivante :
« Nous ne raisonnons pas en trimestres, mais en générations. »
Cette phrase illustre parfaitement l’un des facteurs de succès des Hidden Champions.
Cependant, cette même force peut parfois devenir une limite. Lorsqu’un modèle a fait ses preuves pendant des décennies, il peut être tentant de privilégier l’amélioration continue plutôt que les transformations plus radicales.
La nouvelle génération doit alors relever un défi délicat : préserver ce qui a fait le succès de l’entreprise tout en préparant son avenir.
Dans le coaching de dirigeants, cela implique souvent d’accompagner les successeurs dans la construction de leur propre identité de leadership, sans rester prisonniers de l’héritage de leurs prédécesseurs.
4. La force des ETI françaises : la résilience par le mouvement
Les ETI françaises développent souvent une autre forme de résilience.
Elle repose moins sur la stabilité que sur la capacité d’adaptation.
Nombre de familles entrepreneuriales françaises ont appris à saisir rapidement les opportunités, à conquérir de nouveaux marchés dès leur émergence et à accélérer leur croissance de manière stratégique. Les acquisitions, l’expansion internationale ou les nouveaux modèles économiques sont alors souvent considérés comme des étapes naturelles de leur développement.
Cette façon de voir favorise une dynamique remarquable. Un dirigeant français exprimait ainsi sa vision :
« Notre responsabilité n’est pas seulement de préserver l’entreprise, mais de la faire grandir. »
Les processus internes, les structures de management des équipes et la culture d’entreprise doivent suivre la cadence imposée par la croissance. Le défi consiste alors à maintenir la cohérence organisationnelle et culturelle lorsque la croissance s’accélère.
Dans les accompagnements de dirigeants, le travail porte souvent sur l’équilibre entre croissance et structuration, ou, autrement dit, sur la capacité à conserver son agilité sans perdre le contrôle.
5. Ce que chaque côté peut apprendre de l’autre
Les enseignements les plus riches apparaissent souvent lorsque les cultures entrepreneuriales française et allemande se rencontrent.
a. Ce que les repreneurs allemands peuvent apprendre de la France
Les dirigeants français impressionnent souvent par leur audace stratégique.
Ils envisagent plus rapidement les opportunités de croissance, les partenariats et les nouveaux marchés. L’incertitude est davantage perçue comme une opportunité que comme un risque à éviter et les décisions souvent prises plus rapidement.
Les successeurs allemands peuvent s’inspirer de cette capacité à :
- Voir plus grand,
- Accélérer plus tôt leur développement international,
- Mobiliser davantage leurs réseaux stratégiquement,
- Considérer la croissance externe comme un levier naturel de développement.
b. Ce que les repreneurs d’entreprises français peuvent apprendre de l’Allemagne
Les Hidden Champions allemands démontrent qu’une compétitivité durable repose sur des fondations solides.
Ils investissent de manière continue dans les processus, l’innovation et le développement des collaborateurs. Ils créent par là des structures indépendantes des styles de leadership individuels.
Les dirigeants français peuvent ainsi s’inspirer de leur capacité à :
- Renforcer le Savoir-faire,
- Institutionnaliser les processus internes,
- Développer les talents sur le long terme,
Construire des organisations résilientes au-delà des individus.
6. Quand la transmission devient un projet collectif
Lors d’un accompagnement récent au sein d’une entreprise familiale française, la question de la transmission prenait une forme nouvelle.
Pendant plusieurs générations, un seul héritier reprenait systématiquement la direction de l’entreprise, tandis que les autres membres de la famille étaient compensés par d’autres moyens. Ce modèle avait parfaitement fonctionné tant que l’entreprise restait de taille relativement modeste.
Mais la nouvelle génération faisait face à une réalité différente. L’entreprise avait fortement grandi et les quatre enfants allaient désormais devenir actionnaires. Deux d’entre eux souhaitaient s’investir opérationnellement dans l’entreprise, tandis que les deux autres resteraient des actionnaires familiaux engagés.
Au fil du coaching, un sujet s’est progressivement imposé : comment préserver l’esprit entrepreneurial qui avait fait le succès de l’entreprise tout en construisant une organisation moins dépendante d’une seule personne ?
Les deux futurs dirigeants exprimaient clairement leur volonté de ne pas reproduire exactement le modèle de leur père. Ils souhaitaient partager davantage les responsabilités, clarifier les rôles et renforcer l’autonomie des équipes de direction.
Cette réflexion rappelle certaines caractéristiques fréquemment observées dans les Hidden Champions allemands : la capacité à transformer un succès entrepreneurial individuel en une organisation robuste, capable de se développer durablement au fil des générations.
L’enjeu n’était pas de renoncer à l’esprit entrepreneurial familial, mais de le rendre transmissible et durable. En d’autres termes, passer progressivement d’une logique fondée sur une personnalité forte à une organisation capable de porter collectivement son développement futur.
7. Conclusion : l’avenir appartient aux bâtisseurs de ponts biculturels
La nouvelle génération de dirigeants est plus internationale que jamais. Beaucoup ont étudié à l’étranger, évoluent dans plusieurs langues et naviguent naturellement entre différentes cultures économiques.
Pour autant, les héritages nationaux continuent d’influencer les pratiques de leadership.
L’expérience montre qu’aucun des deux modèles n’est supérieur à l’autre. Chacun possède des atouts précieux.
Le rôle de l’Executive Coach consiste alors à aider les dirigeants à tirer le meilleur des deux univers biculturels.
Lorsque la rigueur allemande en matière de processus rencontre l’esprit entrepreneurial français, il ne s’agit pas de choisir entre stabilité et croissance. Il s’agit de construire des organisations capables de conjuguer les deux. Dans un environnement de plus en plus incertain, cette capacité à combiner profondeur, résilience et mouvement constitue sans doute l’un des principaux défis de la nouvelle génération de dirigeants franco-allemands.
Autrice : Britta J. Reinhardt, Executive Coach chez vif Management
