La prise de fonction du dirigeant d’une filiale franco-allemande

Une prise de poste réussie commence – environ un mois – avant l’entrée en fonction officielle. Plusieurs approches permettent d’optimiser cette préparation :

• apprendre en amont : analyser les rapports annuels, comprendre le marché, rencontrer les principaux acteurs, et cartographier les enjeux critiques.
• bénéficier d’un mentor ou d’un coach : un dirigeant expérimenté peut offrir des insights précieux sur les subtilités du management franco-allemand.
• échanger avec son prédécesseur : si possible, il est utile d’échanger sur l’historique des décisions, les relations clés et les défis rencontrés, ce que beaucoup de dirigeants se refusent à faire souvent par principe.
• observer et écouter : évidemment, les premiers jours doivent être consacrés à écouter ses nouveaux collaborateurs, à comprendre leurs attentes ainsi que les tensions et les opportunités perçues en interne.

Ensuite, la prise de poste peut durer 3 à 6 mois, selon la maturité du dirigeant concerné.

1. Avoir les bonnes personnes à la bonne place

La composition et la dynamique de l’équipe de direction (“Führungskreis” ou “Leitungskreis”) sont ici essentielles pour l’amener par la suite vers la haute performance. Dès les premières semaines, le dirigeant doit :

• identifier ses interlocuteurs clés : qui sont les moteurs du succès ? Qui risque d’être un frein ? Qui serait éventuellement beaucoup mieux performant et à l’aise dans une autre fonction ? Quel type de profil manque peut-être à l’équipe ?
• s’assurer de la complémentarité et de la cohésion des profils existants au sein de l’équipe de direction, et faire en sorte, si ce n’est le cas, que cet ensemble de managers devienne une véritable équipe !

Exemple : dès sa toute nouvelle prise de fonction, nous avons passé en revue avec L** les 5 Managing Directors des pays qu’il dirige désormais. Le MD de l’un des pays semble être rejeté par presque tous ses collaborateurs. Plusieurs méthodes permettent d’évaluer le niveau de performance, de management et de leadership des MDs. En particulier, lorsque L** estime le niveau d’alignement de ce MD avec les 3 valeurs corporate de l’entreprise, il parvient à un jugement moyen extrêmement faible. Quelques jours plus tard, il demande à ses deux supérieurs (le hiérarchique et le fonctionnel) de faire la même chose. Le résultat est quasiment identique. Immédiatement après le départ négocié du MD, les équipes de la filiale concernée retrouvent une énergie positive et une motivation oubliées depuis 3 ans, L** a gagné leur respect et celui de ses chefs.

2. Concevoir et exécuter un projet « quick win »

Pour asseoir rapidement sa crédibilité, le dirigeant a intérêt à initier un projet à impact immédiat (« low hanging fruit »). Ce projet doit :

• être visible et générer des résultats concrets en 3 à 6 mois.
• rassembler plusieurs services pour favoriser la collaboration interne.
• envoyer un message positif aux employés et à la maison-mère.

Exemple : en tant que nouveau Geschäftsführer d’une filiale allemande high-tech, A** adhère tout de suite à l’idée d’organiser un “Innovation Day” pluri-disciplinaire avec 7 membres de son équipe. L’un des trois processus structurés que je leur propose, aboutit à une classification d’idées nouvelles selon la matrice effort / bénéfice. Le team génère 7 idées “low hanging fruits” et décide d’en déployer deux immédiatement, celles qui fédèrent plusieurs services de la PME vers une vision beaucoup plus innovante : une Application digitale propre à la PME ainsi qu’un projet de financement par la région de développements novateurs. A** acquiert rapidement sur son site, l’image d’un dirigeant “hands on”, un faiseur qui avance.

3. Analyser et adapter le cadre stratégique de la filiale

Le dirigeant doit évaluer la mission, la vision et les objectifs de la filiale en tenant compte des directives de la maison-mère :

• Quelle est la marge de manœuvre locale ?
• Quel sont les niveaux de compréhension et d’adhésion de l’équipe de direction et, de façon générale, des collaborateurs de la filiale, sur ce cadre stratégique ?
• Quel est le niveau d’alignement des chantiers stratégiques en cours avec les ambitions du groupe pour sa filiale ?

Un rapport d’étonnement, synthétisant ces observations et proposant des pistes d’amélioration, constitue un bon outil de dialogue avec la maison-mère.

Exemple : O** est le Geschäftsührer allemand de la filiale allemande d’une ETI française industrielle. Il ressent que ses équipes locales, environ 200 personnes, n’adhèrent pas vraiment à la “corporate mission” définie par leur maison-mère, jugée parfois trop théorique. Il me demande alors de coacher un team de 5 volontaires représentant la plupart des services du site allemand pour définir la mission de la filiale, avec la simple prémisse de ne pas entrer en confrontation directe avec celle de l’ETI. Un de représentants du Betriebsrat est intégré au groupe, facilitant finalement l’acceptation par l’ensemble des collaborateurs de la mission ainsi co-produite localement. O** renforce ainsi la perception de ses équipes sur le site allemand tout en élevant son niveau de dialogue avec sa maison-mère française.

4. Aligner la culture d’entreprise de la filiale avec celle de la maison-mère

Les différences culturelles entre la France et l’Allemagne influencent fortement le management. Le dirigeant doit :

• diagnostiquer les écarts de culture managériale.
• sensibiliser son équipe aux attentes et modes de fonctionnement du groupe.
• promouvoir une communication fluide entre la filiale et la maison-mère.

Exemple : dans la filiale allemande de ce groupe français spécialisé dans les matériaux de haute technologie, C** voit, dès sa prise de fonction administrative, son style de leadership remis en cause par une partie de son équipe, notamment car elle semble trop vouloir appliquer la philosophie centralisée de la maison-mère française. Nous choisissons ensemble le processus d’interviews KISS (Keep, Improve, Stop, Start) que j’applique à son team d’une douzaine de personnes. À l’aide d’une synthèse anonymisée je confronte C** et son team aux résultats, puis la guide vers un commitment sur trois améliorations de ses comportements les plus critiques. Par son acceptation d’un style de management plus participatif, C** rassure son équipe sur place tout en gardant la confiance de sa maison-mère.

Exemple : nommée Directrice d’un institut franco-allemand basé à Berlin et chapeautant plus de 100 doctorants, E** se voit confrontée à ses deux “bras droits”, l’un français, l’autre allemand, qui auraient aimé avoir son job à sa place. Alliés de circonstance, ils vont jusqu’à utiliser leur complicité masculine pour essayer la déstabiliser, la menant à un niveau de stress très élevé. Dès le premier atelier de coaching de cette prise de fonction, je fais prendre conscience à E** du pouvoir véritable que lui confèrent les statuts de sa nouvelle fonction dans cet environnement allemand. Elle se sent au bout de trois séances bien rassénérée, avance courageusement ces prérogatives d’abord en tête-à-tête, puis avec les deux adjoints. Après trois mois plus tard, ils rentrent finalement dans le rang et acceptent pleinement son leadership. E** peut alors se donner la tête libre à sa tâche favorite : concevoir la stratégie de l’institut pour les 3 prochaines années…

Pour réussir sa prise de fonction dans le franco-allemand, le dirigeant aura intérêt à :

• bien se préparer en amont en s’informant et en échangeant avec les parties prenantes.
• savoir s’entourer des bonnes personnes en clarifiant leurs rôles et en renforçant son équipe rapprochée.
• initier un projet à impact positif rapide pour démontrer sa capacité d’action.
• analyser la stratégie et la culture de la filiale (en relever au moins les “blind spots”) en vue de les aligner avec celles de la maison-mère.

En adoptant cette approche structurée, le dirigeant maximisera ses chances de succès et construira une dynamique positive, essentielle à la réussite de son mandat dans un environnement franco-allemand. En se faisant accompagner par un Coach du Pool de vif Management, il atteindra ce but de façon plus sereine et plus efficiente.