1. Construire sa propre légitimité de dirigeant
La transmission d’entreprise est souvent comprise comme un transfert de propriété, de responsabilités et de fonctions. Pourtant, une succession est toujours aussi une transition personnelle et culturelle. Si les parts sociales, les titres et les rôles peuvent être transmis, la reconnaissance, elle, ne se reçoit pas automatiquement : chaque nouvelle génération doit construire sa propre légitimité.
« Je ne veux surtout pas diriger comme mon père. »
C’est une phrase que j’entends régulièrement en coaching exécutif, aussi bien chez des repreneuses et repreneurs d’entreprises familiales allemandes que dans des ETI françaises.
Presque toujours, une deuxième phrase suit quelques instants plus tard :
« Mais je me demande si les collaboratrices et collaborateurs me prendront vraiment au sérieux. »
C’est là que réside l’un des grands paradoxes de la transmission d’entreprise. Les responsabilités peuvent être transmises. Les parts sociales également. En revanche, l’autorité ne s’hérite pas. Elle se construit, se confirme et se rend crédible dans la durée.
L’Allemagne et la France possèdent des traditions entrepreneuriales différentes. Pourtant, les repreneuses et repreneurs se retrouvent confrontés à une même question : comment développer leur propre style de leadership sans perdre la confiance des équipes, des clientes et clients, des partenaires financiers et de leur famille ?
2. La légitimité ne se construit pas partout de la même manière
Lorsqu’on accompagne des familles d’entrepreneurs dans les deux pays, on constate rapidement que les sources de légitimité ne sont pas tout à fait les mêmes.
En France, la figure du patron reste historiquement très liée à la personne du dirigeant. Il incarne l’entreprise, prend les décisions de manière visible et assume personnellement la responsabilité de son développement. Sa crédibilité repose souvent sur sa présence, son charisme et sa capacité à donner une direction claire.
En Allemagne, la légitimité du dirigeant s’appuie plus volontiers sur la continuité, la compétence professionnelle et la responsabilité à long terme. Beaucoup de dirigeants familiaux se considèrent moins comme des décideurs incontestés que comme les garants d’une entreprise qu’ils souhaitent préserver, développer et transmettre aux générations suivantes.
Il ne s’agit évidemment pas de catégories figées, mais de tendances culturelles qui se sont développées au fil des décennies et qui continuent d’influencer les représentations du leadership.
Pourtant, la question essentielle de la succession est la même dans les deux pays :
Comment construire sa propre légitimité sans se contenter de reproduire celle de la génération précédente ?
3. La nouvelle génération reprend des entreprises différentes
On imagine souvent que la nouvelle génération souhaite simplement adopter un mode de management plus moderne. En réalité, ce sont surtout les entreprises qui ont profondément évolué.
Elles sont devenues plus internationales. Les équipes travaillent sur plusieurs sites. Les décisions s’inscrivent dans des organisations plus complexes. Les structures de l’actionnariat se diversifient et les collaboratrices et collaborateurs attendent aujourd’hui davantage de transparence, de participation et de dialogue qu’il y a vingt ou trente ans.[1]
Dans ce contexte, le rôle du dirigeant évolue lui aussi. Les successeurs doivent donner une direction sans prendre eux-mêmes toutes les décisions. Ils doivent partager les responsabilités sans renoncer à leur rôle de leader. Ils doivent créer de la proximité tout en apportant de la clarté.
Le coaching exécutif montre ainsi que le véritable défi n’est pas de remplacer le style de leadership de la génération précédente. Il consiste à construire sa propre légitimité de dirigeant, à partir de l’héritage reçu, mais sans y rester enfermé.
[1] Voir Frédéric Laloux, Reinventing Organizations, Nelson Parker, 2014.
4. Lorsque la transmission transforme aussi le leadership
L’accompagnement d’une famille d’entrepreneurs française, à la tête d’une PME du secteur alimentaire, illustre particulièrement bien cette évolution.
Depuis plusieurs générations, la transmission s’effectuait selon un modèle bien établi : un seul enfant reprenait l’entreprise et en devenait l’unique actionnaire, tandis que les autres étaient indemnisés dans le cadre du partage du patrimoine familial. Avec la croissance de l’entreprise, ce modèle n’était plus adapté. Pour la première fois, les quatre enfants allaient tous devenir actionnaires, dont deux également dirigeants opérationnels.
Très rapidement, le coaching a fait apparaître une évidence : les deux futurs dirigeants ne souhaitaient pas reproduire le mode de leadership de leur père. Ils admiraient son courage entrepreneurial et sa capacité de décision, mais ils étaient également convaincus qu’une entreprise de cette taille exigeait aujourd’hui d’autres formes de coopération.
Ils ont donc choisi de mieux partager les responsabilités, de clarifier les rôles au sein de l’équipe de direction et de rendre les processus de décision plus transparents. Non pas parce qu’ils voulaient exercer moins de leadership, mais parce qu’ils étaient convaincus que le leadership durable se construit aujourd’hui différemment.
Cette expérience montre que la transmission d’entreprise ne consiste pas uniquement à transmettre un patrimoine ou une fonction. Elle transforme également la manière de diriger et oblige la nouvelle génération à rendre visible sa propre conception du leadership.
Conclusion : le leadership se légitime autrement aujourd’hui
Qu’ils soient allemands ou français, les entrepreneurs de la nouvelle génération ne reprennent pas seulement une entreprise. Ils héritent aussi d’attentes : celles de leur famille, de leurs collaboratrices et collaborateurs, de leurs clients et de leurs partenaires financiers, mais aussi, bien souvent, de l’image laissée par une génération précédente particulièrement marquante.
L’une des missions essentielles du coaching exécutif consiste à accompagner cette nouvelle génération dans la construction de sa propre identité de dirigeant : une identité ancrée dans l’histoire de l’entreprise, mais suffisamment claire pour répondre aux exigences du présent.
Car le leadership ne repose plus uniquement sur une fonction ou un nom de famille. Il se construit par la crédibilité, la clarté et la capacité à donner envie à d’autres de s’engager dans un projet commun.
Le contexte franco-allemand montre combien les traditions de leadership peuvent être différentes, mais aussi combien elles peuvent s’enrichir mutuellement. Celles et ceux qui savent comprendre les forces de ces deux cultures et en faire une synthèse développent non seulement leur propre style de leadership, mais créent également les conditions d’une entreprise plus résiliente, capable de traverser les générations.
Autrice : Britta J. Reinhardt, Executive Coach chez vif Management
