Le « camembert » des phases d’entreprise montre trois situations dominantes et une situation à risque :

Plus de deux tiers des filiales se trouvent en phase de construction/développement, en transformation (turnaround) ou en maturité.

De plus, stagnation ou recul demeurent un risque concret.

Dans cette phase, l’entreprise se structure en interne, recrute, améliore ses processus et se développe vers de nouveaux marchés ou par acquisitions.
Les principaux challenges cités par les dirigeants des filiales allemandes en phase de croissance sont :

• Phase 2 (Croissance / Développement) – Challenge 1 (28 %) : “Les fonctions supports comme les RH et la finance semblent improvisées dans la filiale allemande”. Cela signifie, par exemple, que les processus du budget, de la planification du personnel, ou que le reporting sont peu structurés ou fortement dépendants de personnes.
• Phase 2 (Croissance / Développement) – Challenge 2 (18 %) : “Le niveau intermédiaire de management est insuffisant dans la filiale allemande” : la maison-mère peut par exemple estimer qu’il manque un véritable « middle management » entre la direction et les équipes de sa filiale allemande.
• Phase 2 (Croissance / Développement) – Challenge 3 (16 %) : “Le développement commercial de la filiale allemande est plus rapide que l’organisation et les systèmes. Les fonctions support sont débordées.”
  Les chiffres d’affaires réalisés avec les clients augmentent, mais les fonctions de support (par exemple, la RH, l’informatique, le contrôle de gestion) atteignent leurs limites. La charge de travail dans les services administratifs reste élevée, et les absences fréquentes ou les arrêts maladie indiquent des goulots d’étranglement structurels. La base devient instable.
• Phase 2 (Croissance / Développement) – Challenge 4 (12 %) : “Il est difficile de professionnaliser les rôles clés dans la filiale allemande”. Les équipes techniques ou les Team-Leaders restent très opérationnels et semblent ne pas pouvoir « grandir ». Des liens avec les challenges 1 et 2 ci-dessus sont très probables.
• Phase 2 (Croissance / Développement) – Challenge 5 (11 %) : “La maison-mère française a le sentiment que sa filiale allemande s’éloigne stratégiquement”.
  La filiale développe par exemple ses propres stratégies de vente ou de produit sans alignement avec la stratégie du groupe. Les décisions et les mesures prises par la direction locale ne semblent plus être en accord avec la stratégie globale.
• Phase 2 (Croissance / Développement) – D’autres challenges sont mentionnés dans les 15% des situations restantes, tels que :
  • des attributions décisionnelles peu claires entre filiale allemande et maison-mère française,
  • des indicateurs de performance (KPIs) flous ou difficiles à établir,
  • la filiale allemande agit isolément au sein du groupe, la collaboration avec les autres filiales est difficile.

• La croissance dépasse l’organisation. Les constats fréquents (supports improvisés, middle-management faible, commercial qui croît plus vite que l’organisation) montrent que la croissance exige d’abord la professionnalisation du back-office et le renforcement du mamagement intermédiaire. Nous parlons volontiers des « joies et des peines de la croissance ».
• Risque d’un mauvais alignement avec la maison-mère. Les signaux d’une dérive stratégique plaident pour une coordination formalisée (feuille de route, mandats, KPIs) – sinon on grandit à côté l’un de l’autre, au risque de diverger. La filiale optimise localement (clients, tempo, deals…), le siège contrôle globalement (portefeuille, marge, marque…). Sans mandats clairs et un chemin décisionnel commun, des priorités différentes émergent. Notre expérience montre que cela est particulièrement vrai pour les maisons-mères françaises et les filiales allemandes dont les cadres stratégiques et culturels n’ont pas été alignés suffisamment à l’avance.
• Prioriser avant d’élargir. Plutôt que de lancer de nombreux projets, il faut d’abord combler les 3-4 goulots d’étranglement (par exemple RH / IT / contrôle de gestion) avant d’accélérer. Cela veut dire : ne pas lancer plus de projets, mais se concentrer sur les bons projets et les mener de bout en bout. L’élargissement (autrement dit, beaucoup d’initiatives en parallèle) dans la phase 2 génère de l’overhead, allonge les délais des processus et dilue les responsabilités.

Si ce qui est décrit ici vous parle, en tant que directeur d’une filiale allemande avec maison-mère française ou responsable d’une filiale allemande intégrée depuis une maison-mère française, alors vous êtes sans doute confronté à des défis à la fois interculturels et organisationnels.

Pour aller plus loin : nous avons identifié plus d’une douzaine de causes génériques qui provoquent  ces défis récurrents.

N’hésitez pas à contacter l’auteur de l’article pour échanger sur la situation spécifique de votre filiale allemande et peut-être éviter de vous engager vers des solutions inadaptées à votre structure.