Projet de vie : F.U.N. FamilienUnternehmensNachfolgerinnen

a. Particularités des entreprises familiales

Les entreprises familiales se distinguent par une structure unique, décrite de manière pertinente par l’éminent économiste Fritz B. Simon. Selon Simon, les entreprises familiales couplent deux systèmes fondamentalement opposés :

1. La famille : Ce système est caractérisé par l’indissolubilité des relations. Les émotions y jouent un rôle central, et l’importance de la personne prime.
2. L’entreprise : Contrairement à la famille, ce système est caractérisé par l’interchangeabilité des personnes. Les contrats et l’argent y sont les éléments de liaison, et l’importance de la personne découle principalement de sa fonction.

Ce couplage crée une dynamique fascinante où les frontières entre temps de travail et temps familial s’estompent souvent. L’entreprise prend fréquemment une place aussi importante, voire plus, qu’un membre de la famille. Cette étroite imbrication fait que les émotions influencent fortement les décisions commerciales.

Idéalement, cette configuration particulière donne lieu aux facteurs de succès suivants pour les entreprises familiales :

i. Orientation vers les personnes

Dans les familles, la personne est au centre, pas sa fonction. Les entreprises familiales ont souvent une atmosphère familiale, ce qui peut devenir un véritable avantage concurrentiel : les employés, les clients et les partenaires commerciaux se sentent davantage perçus comme des personnes. Cela renforce la loyauté envers l’entreprise.

ii. Non-interchangeabilité/lien personnel

L’investissement dans les relations émotionnelles est beaucoup plus à long terme et non principalement axé sur le rendement. « Celui qui fait du bien à l’un de ses proches n’attend pas de paiement immédiat. » La loyauté et l’identification mutuelles sont élevées, ce qui se reflète souvent sur les employés non familiaux et, dans le meilleur des cas, conduit à une forte volonté de performance, permettant de mieux surmonter les périodes économiques difficiles.

iii. Organisation en équipe

Dans les entreprises familiales, il y a généralement une grande flexibilité des rôles, c’est-à-dire que les individus sont prêts et capables d’assumer différentes fonctions. Simon décrit les équipes comme des unités familiales qui, dans les entreprises familiales prospères, combinent la longévité des relations avec une grande flexibilité des rôles, apportant ainsi une flexibilité qui peut offrir des avantages concurrentiels.

iv. Lien du capital

L’horizon de planification des entrepreneurs familiaux s’étend généralement sur au moins une génération, une vie professionnelle, souvent déjà dans la génération suivante, et est donc significativement plus long que dans les entreprises cotées en bourse, où la direction doit rendre des comptes trimestriellement. Idéalement, cela conduit à des décisions plus réfléchies et moins axées sur l’optimisation à court terme des bénéfices.

Ces quatre facteurs peuvent conduire à de véritables avantages concurrentiels. Ils favorisent une loyauté accrue des employés et des clients, permettent une plus grande flexibilité dans la gestion de l’entreprise et conduisent souvent à des décisions plus réfléchies et à long terme.

Historiquement, les entreprises familiales sont constituées comme une « confrérie masculine ». Cela se manifeste notamment par la règle selon laquelle le fils aîné hérite de l’entreprise et en devient le dirigeant, ce qu’on appelle la « primogéniture ». Cette règle peut être appliquée avec plus ou moins de rigueur et reste sous-jacente dans de nombreuses entreprises familiales.

Il n’est donc pas surprenant que les deux protagonistes des histoires de réussite racontées dans cet article n’aient pas de frères aînés. Les femmes ne sont encore souvent considérées pour la succession que lorsque la succession masculine n’est pas possible pour une raison quelconque.

C’est regrettable pour plusieurs raisons :

• La plupart des entrepreneurs familiaux souhaitent une succession interne à la famille, alors pourquoi ne pas la transmettre à une fille ?
• Les femmes sont aujourd’hui aussi bien formées que leurs frères.
• Devenir « F.U.N. » peut être un projet de vie très épanouissant pour les femmes.
• Un changement de génération de père à fille se déroule souvent relativement sans heurts.
• Cela fonctionne particulièrement bien lorsque la fille possède non seulement les compétences nécessaires et est convaincue par le projet de succession, mais qu’elle est aussi une « fille à papa » – c’est-à-dire qu’elle a une relation particulièrement étroite avec son père. « Les filles à papa tendent à idéaliser leur père et peuvent, en retour, compter sur une estime particulière de sa part. » Il est également important de noter que le principe de primogéniture n’apporte pas que des avantages aux fils ; au contraire, ils ne peuvent souvent pas refuser la direction de l’entreprise sans conflit, et « les pères aux idées patriarcales peuvent plus facilement permettre à leurs filles de s’individuer qu’à leurs fils. » (Daser, Bettina / Rahn, Christina (2008) « Wenn die Tochter dem Patriarchen folgt » in Strick, Sabine (éd.) : « Die Psyche des Patriarchen », Frankfurt am Main : FAZ-Buch)

Un autre facteur de réussite pour la succession est ce qu’on appelle la générativité, c’est-à-dire que les parties prenantes ont un intérêt à faire partie de quelque chose qui les dépasse.

« La générativité est la force qui sous-tend toutes les formes humaines de reproduction, des biologiques aux intellectuelles. » (Kotre, John (2001) : « Lebenslauf und Lebenskunst, Über den Umgang mit der eigenen Biographie », Munich : Carl Hanser)

En résumé : le sentiment de faire partie de quelque chose de plus grand que sa propre vie.

b. Importance économique des successions d'entreprises en France et en Allemagne

Les statistiques suivantes de la Chambre de commerce franco-allemande montrent que la succession d’entreprise est un sujet important en France, avec un grand nombre d’entreprises concernées dans les années à venir :

• Chaque année en France, environ 60 000 entreprises sont confrontées au problème de la succession. Elles se répartissent comme suit :
  • • 50 000 entreprises de moins de 10 employés
    • 5 000 entreprises de 10 à 50 employés
    • 5 000 entreprises de plus de 50 employés
• Un tiers des propriétaires d’entreprises en France ont plus de 50 ans.
• Au cours des 10 prochaines années, environ 700 000 entreprises en France seront concernées par la succession.
• En 2023, il y a eu environ 51 000 transmissions d’entreprises en France. Cependant, cela ne représente que 27 % des 185 000 entreprises mises en vente pour succession.
• Contrairement à l’Allemagne, où 54 % des entreprises restent dans la famille, en France, 51 % des entreprises sont vendues à des investisseurs externes.

En Allemagne, l’Institut für Mittelstandsforschung présente les chiffres suivants :

• Pour la période 2022-2026, environ 190 000 entreprises devraient faire face à une succession, soit une moyenne de 38 000 transmissions par an.
• Par secteur, les successions se répartissent comme suit :
  • • Près de 50 % dans les services aux entreprises
    • Environ 25 % dans l’industrie manufacturière
    • Le reste se répartit dans d’autres secteurs, les services à la personne étant sous-représentés
• Une étude de la KfW prévoit que d’ici 2025, 842 000 propriétaires de PME cesseront leurs activités. Parmi eux, 61 % prévoient une transmission, tandis que 300 000 prévoient une fermeture.
• Selon une enquête de l’Institut ifo et de la Fondation des entreprises familiales, 43 % des entreprises familiales prévoient une transmission d’entreprise ou de parts au cours des trois prochaines années. Pour les grandes entreprises de plus de 250 employés, ce chiffre atteint 50 %.
• La situation de succession est compliquée par plusieurs facteurs :
• • • 42 % des entreprises interrogées n’ont pas encore de successeur dans la famille
    • Seulement 34 % des entreprises familiales réussissent une succession interne
    • Le vieillissement démographique et le désintérêt croissant pour l’entrepreneuriat chez les jeunes générations aggravent la situation

Ces chiffres montrent l’ampleur du défi de la succession d’entreprise en Allemagne dans les années à venir.

c. Paysage des entreprises familiales : une comparaison

Dans les deux pays, les entreprises familiales jouent un rôle central dans l’économie, mais il existe quelques différences notables :

• Répartition par taille : En France, on trouve proportionnellement plus de très grandes entreprises familiales qu’en Allemagne. Des entreprises comme LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy), L’Oréal ou Kering sont des marques mondialement connues et des entreprises familiales. En Allemagne, ce sont les PME qui dominent, souvent appelées le « pilier de l’économie allemande ». Ces entreprises familiales sont souvent des leaders mondiaux dans leurs niches respectives, mais sont moins sous les projecteurs.
• Secteurs d’activité : Les entreprises familiales françaises sont fortement représentées dans les secteurs du luxe, de la mode et des biens de consommation. Cela reflète la force traditionnelle de la France dans ces secteurs. Les entreprises familiales allemandes sont souvent présentes dans l’industrie manufacturière, la mécanique et les secteurs technologiques. Beaucoup de ces entreprises sont des « champions cachés » – des leaders mondiaux dans des marchés de niche spécifiques, peu connus du grand public.
• Internationalisation : Les entreprises familiales françaises et allemandes sont fortement tournées vers l’international. Cependant, il existe des différences dans la manière dont elles s’internationalisent. Les entreprises françaises tendent à se développer par acquisitions et en construisant des marques mondiales, tandis que les entreprises allemandes privilégient souvent la croissance organique et l’implantation de sites de production à l’étranger.
• Culture de l’innovation : Les entreprises familiales allemandes sont connues pour leurs innovations incrémentales – des améliorations continues des produits et processus existants. Les entreprises françaises, en revanche, sont souvent plus enclines aux innovations disruptives et sont plus disposées à s’aventurer dans de nouveaux domaines non éprouvés.

d. Quatre thèses sur l'attrait du projet de vie "F.U.N."

1. La générativité est profondément porteuse de sens. Le fait de se tenir dans la tradition d’une famille d’entrepreneurs, de travailler dans et pour une entreprise fondée et développée par les parents, grands-parents ou générations précédentes, donne à sa propre vie et à son travail une direction, un sens profond, et suscite souvent le désir de transmettre cela à la génération suivante. Ce n’est pas seulement vrai pour les successions familiales réussies, mais aussi pour celles qui sont difficiles ou qui ont échoué. Lorsque les relations au sein de la famille étaient conflictuelles et douloureuses, mais que le succès entrepreneurial a été transmis à la génération suivante, le fait de se tenir dans un continuum professionnellement réussi peut parfois être le lien positif central avec la génération précédente.
2. Les femmes, en particulier, apprécient la possibilité de changer le style de leadership et la culture d’entreprise sans avoir à s’engager dans des confrontations épuisantes avec des supérieurs masculins. Leur propre entreprise offre l’opportunité de remplacer les structures de pouvoir et de décision masculines par le style de leadership et la culture d’entreprise qui leur conviennent. Cet aspect est particulièrement évident dans le cas de Nicole, qui a développé une culture moderne et participative où il n’y a pas de place pour le « comportement masculin ». Sophie a également massivement réorienté la culture d’entreprise vers les besoins humains, ce qui lui donne un avantage dans la compétition pour les talents. Les femmes repreneuses apportent souvent les qualités de leadership qui comptent aujourd’hui : collaboratives, inclusives et axées sur le sens. À une époque où le succès durable repose sur l’esprit d’équipe, l’agilité et la responsabilité sociale, ces compétences sont plus demandées que jamais. Elles ne sont pas exclusivement féminines, mais de nombreuses femmes « F.U.N. » les incarnent avec une clarté et une conviction particulière.
3. De nombreuses femmes « F.U.N. » excellent dans l’établissement de modèles de leadership collaboratif qui favorisent à la fois l’innovation et la résilience organisationnelle. Beaucoup de ces femmes choisissent la stratégie dite du « tandem » pour la reprise et le leadership. Elles dirigent d’abord conjointement avec le cédant (souvent le père), puis avec un autre membre de la famille ou un dirigeant externe. Cela leur permet non seulement d’éviter la solitude au sommet, mais aussi de renforcer la résilience de leurs entreprises.
4. Le projet de vie « F.U.N. » offre la possibilité de concilier famille, enfants et un travail responsable et stimulant. La conciliation entre vie professionnelle et vie familiale, souvent débattue en Allemagne, trouve sa propre réponse dans les entreprises familiales. Bien sûr, même la femme « F.U.N. » ne peut pas faire apparaître des places en crèche par magie. Mais elle peut s’organiser différemment. Elle est plus libre dans son organisation et peut décider elle-même comment structurer sa vie professionnelle et familiale. Ce qui est nécessaire, c’est une peau épaisse – comme l’a dit une entrepreneure et mère aguerrie : « Ce que j’ai appris de plus amer, c’est à laisser glisser les attaques et à cesser de me justifier. »

Voici maintenant deux histoires de femmes repreneuses d’entreprises familiales en Allemagne et en France. Ces histoires montrent que le fait de grandir dans une famille d’entrepreneurs est une expérience commune qui transcende les frontières nationales. Cependant, les conditions politiques et sociales pour les femmes et les mères actives diffèrent en Allemagne et en France, ce qui transparaît dans ces histoires. Chacune a son propre titre, reflétant l’aspect le plus marquant partagé par chaque femme « F.U.N. ».

a. Allemagne : Nicole : "Je n'ai jamais voulu devenir entrepreneure"

Sur la création d’une carrière sur mesure inconsciente

Nicole est issue d’une famille conservatrice où son grand-père était le patriarche. L’entreprise, un fournisseur automobile, a été fondée au début des années 1930. Le père de Nicole, né en 1937, a rejoint l’entreprise en 1951 et en a pris la direction plus tard. Ses sœurs, des personnalités fortes, étaient également actives dans l’entreprise.

Après la mort de son grand-père, le père de Nicole a hérité de l’entreprise, ce qui a créé des tensions avec ses sœurs. Nicole, alors âgée de neuf ans, en a tiré une leçon : « Je dois m’occuper de moi-même ! » Elle a insisté pour obtenir son baccalauréat, malgré l’opposition de sa mère, et a ensuite étudié l’ingénierie, un domaine en lien avec l’entreprise.

Après ses études, Nicole a d’abord travaillé en dehors de l’entreprise familiale, s’est mariée et est retournée dans sa ville natale en 1992. Elle a commencé à travailler dans l’entreprise familiale en 1993. Elle est devenue mère de deux fils, et après la mort de son père, elle a progressivement pris plus de responsabilités.

En 2003, son père a vendu 75 % des parts à un entrepreneur externe. Nicole a été confrontée pour la première fois au « comportement masculin » et a été choquée par les différents styles de leadership. Le nouveau partenaire a rapidement revendu ses parts à un concurrent, ce qui a posé de nouveaux défis à Nicole.

En 2007, Nicole a été licenciée, ce qui a provoqué une grande indignation parmi les employés. Avec le soutien de ses employés, clients et de la banque, elle a fondé sa propre entreprise dans la tradition de ses ancêtres et la dirige avec succès depuis.

L’histoire de Nicole et les quatre thèses sur l’attrait du projet de vie « Femme repreneuse d’entreprise familiale »

• La générativité est profondément porteuse de sens. Nicole se tient dans la tradition de son grand-père et de son père et planifie déjà sa propre succession au sein de la famille. Elle a façonné l’entreprise à sa manière et l’a réfléchie de manière critique.
• Les femmes apprécient la possibilité de changer le style de leadership et la culture d’entreprise. Après des expériences négatives avec des actionnaires externes, Nicole a développé une culture d’entreprise moderne et participative qu’elle n’aurait pu établir qu’en dirigeant seule.
• Établissement de modèles de leadership collaboratif. Nicole promeut une culture participative, mais insiste sur les relations de propriété : « Jamais en dessous de 51 % » – un credo compréhensible au vu de son histoire.
• Enfants et un travail responsable et stimulant : Nicole souligne que la conciliation entre vie professionnelle et vie familiale est difficile en Allemagne. Elle a souvent dû jongler avec un sentiment de culpabilité, ce qu’elle a trouvé pesant.

b. France : Sophie : "Je peux le faire et je le veux"

Compétence et décision libre comme facteurs de succès

L’entreprise que Sophie dirige aujourd’hui a été fondée en 1938 dans le nord-est de la France et est active dans le commerce et la logistique. Le grand-père de Sophie a fondé l’entreprise, et son père en a pris la direction en 1957. Sophie, née en 1969, deuxième de cinq enfants, a grandi en étroite relation avec l’entreprise. Sa chambre d’enfant était son bureau actuel jusqu’à l’âge de six ans.

Après son baccalauréat, Sophie est partie à Paris pour étudier l’économie. Pendant ses études, elle a acquis de l’expérience dans de grandes entreprises et est devenue responsable financière. En 1999, elle s’est mariée et a déménagé dans le sud de la France, où elle a fondé une famille recomposée.

En 2009, Sophie a décidé de reprendre l’entreprise familiale après que son père a demandé à la famille si elle souhaitait conserver ou vendre l’entreprise. Elle a posé des conditions : ses frères et sœurs devaient confirmer sa compétence, les relations familiales devaient rester intactes, et un conseil de surveillance devait être créé.

Sophie a pris la direction avec un nouveau directeur général, ce qui l’a aidée à relever les défis. Le secteur, fortement masculin, l’a d’abord accueillie avec scepticisme, mais elle a su s’imposer grâce à sa compétence.

Aujourd’hui, Sophie dirige l’entreprise avec succès et apprécie la flexibilité que lui offre le travail dans l’entreprise familiale. Elle souligne l’importance de la générativité et la possibilité de façonner le style de leadership et la culture d’entreprise. La direction en tandem avec un directeur général lui permet d’éviter la solitude au sommet.

Sophie apprécie la conciliation entre vie professionnelle et vie familiale dans une entreprise familiale, ce qui serait impossible dans une grande entreprise. Elle peut décider librement quand s’occuper de sa famille, ce qui lui permet de mener une vie équilibrée.

L’histoire de Sophie et les quatre thèses sur l’attrait du projet de vie « Femme repreneuse d’entreprise familiale »

• La générativité est profondément porteuse de sens. Lorsque Sophie parle de son bureau, qui était autrefois sa chambre d’enfant, beaucoup d’émotions transparaissent. Elle décrit sa contribution comme faisant partie d’un lien qui commence dans le passé et s’étend au-delà de sa propre vie dans le futur. Pour elle, son travail aujourd’hui a quelque chose de profondément significatif, qu’elle n’a jamais ressenti auparavant.
• Les femmes apprécient particulièrement la possibilité de changer le style de leadership et la culture d’entreprise. Après ses longues années d’expérience dans de grandes entreprises et avec des investisseurs financiers, dont l’objectif principal était la maximisation des rendements, Sophie est heureuse de diriger une entreprise axée sur les personnes qui y travaillent. Elle apprécie de pouvoir influencer la culture d’entreprise. Les facteurs importants pour elle sont la fiabilité et la continuité qu’elle souhaite offrir à ses employés.
• Établissement de modèles de leadership collaboratif. Sophie décrit son père comme un homme peu communicatif, très concentré sur son travail, tandis que sa mère était responsable du personnel et veillait toujours à une bonne atmosphère humaine. Sophie a dû combiner ces deux rôles en une seule personne. Elle a choisi une direction en tandem avec un directeur général externe et en est très satisfaite. « La solitude typique au sommet, dont on parle tant, je ne la connais pas. »
• Enfants et un travail responsable et stimulant : Sophie décrit : « En France, il est tout à fait possible de combiner une vie professionnelle normale et la maternité. La conciliation entre une position à grande responsabilité et la maternité dans une grande entreprise est beaucoup plus difficile – dans une entreprise familiale, surtout la mienne, c’est beaucoup plus facile. Il ne s’agit pas d’avoir plus de temps pour ma famille, mais uniquement de la flexibilité. »

c. Différences entre la France et l'Allemagne

Les histoires de Nicole et Sophie montrent les différences entre les conditions en Allemagne et en France. En Allemagne, la conciliation entre vie professionnelle et vie familiale est souvent plus difficile qu’en France. Nicole raconte les défis qu’elle a rencontrés en tant que mère et entrepreneure en Allemagne. Elle a souvent dû jongler avec un sentiment de culpabilité, car les attentes sociales et le soutien aux mères actives sont limités.

En France, en revanche, la conciliation semble plus facile, comme le raconte Sophie. Les conditions politiques et sociales pour les femmes et les mères actives sont plus favorables en France. Il y a une plus grande acceptation des horaires de travail flexibles et de la conciliation entre vie professionnelle et vie familiale. Sophie a pu mieux équilibrer son rôle de mère et d’entrepreneure, car les attentes sociales et le soutien aux mères actives sont plus importants.

Une autre différence réside dans l’acceptation sociale des femmes dans des postes de direction. En France, il y a une plus grande volonté d’accepter et de soutenir les femmes dans des postes de direction. Sophie a d’abord rencontré du scepticisme, mais a su s’imposer grâce à sa compétence et sa détermination. En Allemagne, en revanche, Nicole a dû s’affirmer davantage contre les stéréotypes de genre traditionnels.

d. Facteurs de succès pour le projet de vie "F.U.N."

• Acquérir des expériences en dehors de l’entreprise familiale : Nicole et Sophie ont toutes deux acquis de précieuses expériences en dehors de l’entreprise familiale avant de prendre la relève. Ces expériences leur ont permis d’apporter de nouvelles perspectives et compétences à l’entreprise familiale.
• Bonne relation entre le cédant et la repreneuse : Une relation forte et soutenante entre les générations est essentielle pour une succession réussie. Nicole et Sophie avaient toutes deux une bonne relation avec leurs pères, ce qui a facilité la transition.
• Soutien du partenaire et de la famille : Le soutien du partenaire et de la famille est indispensable. Les deux femmes ont pu compter sur le soutien de leurs partenaires, ce qui les a aidées à relever les défis de la succession.
• Clarté dans la délimitation : Une délimitation claire des rôles et des responsabilités est importante pour éviter les conflits. Nicole et Sophie ont toutes deux insisté sur une séparation claire des tâches et des responsabilités.
• Clarification interne entre « je veux » et « je dois/devrais » : Les deux femmes ont choisi librement de prendre la relève et ne se sont pas senties obligées de le faire. Cette clarté intérieure les a aidées à aborder les défis de la succession avec conviction et passion.

e. Conclusion

Le projet de vie « F.U.N. » offre de nombreuses possibilités de création et la chance d’une situation gagnant-gagnant pour les deux générations. Je souhaite aux familles d’entrepreneurs des deux pays de s’ouvrir à la succession féminine et aux jeunes femmes de trouver le courage de façonner leur propre projet de vie « F.U.N. ».

Car : la succession d’entreprise, bien pensée, est aussi nécessairement féminine !