Quand la parole devient un acte de gouvernance

Chaque décision, chaque réorganisation, chaque impulsion stratégique passe nécessairement par un acte de communication – qu’il soit verbal, écrit ou non-verbal.

Pourtant, nombre de dirigeants sous-estiment encore l’impact réel de leur communication sur les dynamiques internes. L’attention se concentre sur les plans financiers, les processus commerciaux ou la gouvernance d’entreprise. Le facteur humain et la qualité des interactions sont trop souvent relégués au second plan.

Depuis des années, j’observe les dirigeants. Je les écoute raconter leurs défis stratégiques, leurs dilemmes humains, leurs heures passées à arbitrer, décider, résoudre. Ils me parlent de chiffres, de parts de marché, de transformation digitale. Ils me décrivent des équipes à remotiver, des objectifs à atteindre, des tensions à apaiser.

Et pourtant, au fil de ces conversations, une évidence s’est imposée à moi : quelque soit la situation, il est toujours question de communication…

Pourquoi ? Parce que communiquer, c’est créer du lien. C’est activer ce fil invisible qui relie les idées aux émotions, les intentions aux actions, les individus à une vision commune. C’est faire en sorte que ce qui est dit soit compris – et surtout ressenti – par l’autre, dans toute sa complexité humaine.

Les dirigeants qui viennent me voir pour comprendre ce qui bloque, cherche à diriger de manière stratégique. Mais ils n’ont que trop peu conscience qu’ils « dirigent » avant tout par les mots, leurs mots, leurs silences, leur regard posé ou fuyant, leur capacité à écouter et à donner des retours.

Et pourtant, la communication semble être pour eux un sujet périphérique, un exercice de style réservé aux grands discours de fin d’année.

Alors qu’en réalité, elle est ce fil invisible qui relie chaque intention managériale à sa réalisation concrète sur le terrain.

Il m’arrive souvent de poser cette question, en début de formation ou de coaching : « Que signifie, pour vous, communiquer ? »

La plupart me répondent : « Dire les choses », « Expliquer », « Transmettre des consignes ».
« Oui oui, bien sûr, je communique… je passe mes journées à ça. »
Mais dès que nous entrons dans le détail, le flou s’installe : que signifie réellement bien communiquer ? Que veut dire « être clair » ? Comment savoir si mon message a été compris comme je le souhaitais ?

Rarement j’entends parler de relation, d’impact émotionnel, d’écoute active.

Car non, communiquer, ce n’est pas juste parler. C’est entrer en relation, c’est influencer, c’est créer un impact émotionnel et intellectuel chez l’autre. C’est choisir des mots, un ton, un rythme… C’est aussi – et surtout – savoir écouter, reformuler, sentir les non-dits, lire entre les lignes et tenir compte de la charge émotionnelle de son interlocuteur.

Dans le management, communiquer, c’est avant tout guider, embarquer, rassurer, inspirer et parfois recadrer, avec justesse et bienveillance.

Et cela vaut encore plus lorsqu’on travaille entre deux cultures avec des codes, des attentes et des filtres de perception différents.

Être dirigeant, c’est être en mouvement permanent.
Décider, réorienter, inspirer, recadrer, remercier, mobiliser… Chacune de ces actions prend forme à travers un acte de communication.

Mais là encore, je constate combien beaucoup s’appuient sur des automatismes. Ils communiquent comme ils le peuvent, au fil de l’eau, sans prendre le temps de poser un regard sur leur propre impact. La plupart du temps par manque de temps.

Nous partons tous du principe que l’intention de notre message est claire puisque formulée. Les managers partent du principe ou espèrent que leurs équipes ont compris ce qu’ils ont formulé.

Et pourtant beaucoup s’étonnent du décalage entre ce qui doit être fait, ce qui va être fait et les réactions de certains employés. Et parfois quelqu’un éclate, la confiance vacille et la dynamique d’équipe se grippe.

La communication devient alors un facteur de risque managérial.
Non maîtrisée, elle fragilise les projets. Travaillée, elle devient levier de stabilité.

La gouvernance ne se joue pas seulement dans les comités de direction ou les business plans. Elle se construit, chaque jour, dans les mots choisis, dans les silences, dans la capacité à écouter, à donner du feedback, à inspirer.

Et c’est justement là que le contexte franco-allemand complexifie tout :
Ce qui semble clair et direct dans une culture peut paraître brutal ou froid dans l’autre.
Ce qui se veut diplomatique et relationnel d’un côté devient flou et insaisissable de l’autre.

Lorsque la communication circule de manière fluide, on le sent presque immédiatement en entrant dans une salle de réunion : les regards sont directs, les questions sont posées sans crainte, les désaccords s’expriment sans hostilité.
Les équipes avancent, prennent des initiatives. Les malentendus sont rares, ou lorsqu’ils existent, ils se règlent rapidement.
La confiance est palpable. On entend des phrases comme : « Je ne suis pas d’accord mais je comprends ton point de vue », ou encore « Merci pour ton retour, je vais y réfléchir. »
Et surtout : les énergies ne sont pas gaspillées à gérer des tensions souterraines.
Je me souviens de ce directeur de production qui me confiait après un cycle de coaching : « Pour la première fois depuis des années, j’ai le sentiment que tout le monde rame dans le même sens. »

Changer ces modes de communication automatiques n’est facile pour personne. Il suffit de commencer par prendre conscience de ce que l’on dit et de ce due l’on veut transmettre.

Ce que j’appelle « communiquer en conscience », c’est cette capacité à se demander, avant chaque échange clé :
« Quel est mon message ? Quelle est mon intention réelle ? Quelle est l’émotion que je véhicule, volontairement ou non ? »

Cela demande un effort de clarté intérieure. Un pas de côté. Un instant de recul.
Mais cet instant fait toute la différence.

J’ai vu des dirigeants redresser des situations tendues simplement en changeant leur manière d’introduire un feedback, en modifiant la structure d’un briefing, ou en ajustant leur posture corporelle pendant un entretien.

Parce que oui : la communication non verbale est bien souvent le premier message perçu.

La communication ne se résume pas au choix des mots.
Le langage corporel, l’intonation, le rythme de la parole jouent un rôle déterminant dans la manière dont un message est perçu.

De nombreuses études démontrent que jusqu’à 90% de l’impact perçu d’un message dépend des signaux non-verbaux.
Pour les dirigeants, cela signifie que la cohérence entre le fond et la forme est essentielle, notamment lors de prises de parole stratégiques ou dans des contextes de gestion de crise.

Nous avons tous déjà vécu des situations désagréables en meeting : la voix d’un collègue qui tremble ou qui coupe.
Le regard qui fuit ou qui soutient.
La posture qui se referme ou qui s’ouvre.

Le corps parle. Toujours.
Et il parle plus fort que le discours.

Il est important de prendre conscience de ces dimensions invisibles : le rythme de la voix, la respiration, la qualité du regard, la manière de poser un silence.

J’ai vu des équipes entières se détendre, simplement parce qu’un dirigeant apprenait à respirer plus profondément avant de parler.
J’ai vu des projets se remettre en marche, parce qu’un manager osait enfin lever la tête et parler avec conviction.

La France et l’Allemagne, deux pays voisins, mais deux univers de communication.

D’un côté, l’Allemagne, où la parole se veut directe, factuelle, sans détour.
De l’autre, la France, où l’on privilégie le contexte, le sous-entendu, le lien relationnel.

Ces différences, si elles ne sont pas identifiées, créent des malentendus à la chaîne :
Des équipes françaises qui perçoivent leurs collègues allemands comme « froids » ou « brutaux ».
Des managers allemands qui jugent leurs interlocuteurs français comme « flous » ou « imprécis ».

Je me souviens de ce dirigeant allemand, fraîchement nommé à la tête d’une équipe française, qui m’a confié lors d’un coaching :
« Je pensais être clair… je découvre que je passe pour autoritaire et rigide. »
Et de cette directrice française en poste en Allemagne :
« J’essaye de laisser de la marge de manœuvre… eux interprètent ça comme un manque de cap. »

(Je développe ces thématiques plus en détail dans cet article sur la communication franco-allemande)

Et malheureusement, notre conscience de ces différences inter-culturelles ne suffit pas. Dans le «  rush » du quotidien, il nous faut avant tout fonctionner et « livrer » des résultats.

C’est pour cela qu’il peut être essentiels de se faire appel à un expert, un coach ou un formateur.

Je me permets de vous donner ici une piste de travail ou de réflexion pour commencer à vous positionner « clairement » :

Face à cela, la clé reste toujours la même : préparer sa communication.

Pas dans le sens d’écrire un discours mot à mot.
Mais dans celui de clarifier ses attentes, son message-clé et l’émotion que l’on veut transmettre.

Beaucoup de dirigeants, parce qu’ils ont l’habitude de parler en public, pensent ne pas avoir besoin de préparation.
D’autres estiment que donner une instruction suffit.
Mais dans un contexte de complexité croissante et de tensions interpersonnelles, ces automatismes deviennent contre-productifs.

Un message mal calibré, mal posé, mal incarné… génère incompréhension, résistance ou démobilisation.
Et aujourd’hui, aucun dirigeant ne peut se permettre cela.

Trois questions simples, mais essentielles

Je propose souvent à mes clients, avant toute prise de parole stratégique, de se poser ces trois questions :

• Quel est mon message ?
• Quelles sont mes attentes ?
• Quels sont mes besoins réels derrière cette prise de parole ?

Parce qu’à partir du moment où ces réponses sont claires… tout le reste suit.

Je le répète souvent : bien communiquer n’est pas un talent inné. C’est un savoir-faire stratégique.
Un savoir-faire qui s’apprend, qui se travaille, qui s’ajuste – avec le temps, la conscience et l’envie de faire mieux.

Parce qu’au final, chaque mot, chaque geste, chaque silence porte en lui la capacité… soit d’ouvrir, soit de fermer.
Et dans un environnement économique où la mobilisation des équipes est plus que jamais essentielle, choisir consciemment sa manière de communiquer devient un acte de leadership… et un acte de responsabilité.