La crise comme rétrécissement
La crise se manifeste d’abord comme un rétrécissement : des marges de manœuvre, des perspectives, de la sécurité intérieure. Ce n’est pas l’événement lui-même qui crée la crise, mais le décalage entre les exigences nouvelles et les schémas habituels de réponse. En situation de pression, le cerveau bascule en mode protection : jugements binaires, faute de données, il invente des récits. Les rumeurs prolifèrent. De plus, que ce soient des dirigeants ou des collaborateurs, tous ne sont pas égaux en termes de capacités de résilience en temps de crise. Un chiffre du rapport du BDU (juillet 2024) a frappé les esprits : 60 % des organisations craignent de perdre leurs personnes clés en période de crise.
Renforcer la résilience : créer de l'espace
Les échanges ont mis en lumière trois leviers de leadership : temporellement, créer des fenêtres de décision plutôt qu’entretenir l’état d’alerte permanent ; socialement, briser l’isolement en cherchant activement le dialogue entre pairs ; par le sens, enfin — les dirigeants sont des architectes du sens, et la question n’est pas « comment sortir de cette crise ? » mais « pour quoi vaut-il la peine de la traverser ? ». La culture d’entreprise s’est imposée comme le terreau de la résilience collective : une culture qui accepte l’erreur, encourage la responsabilité et prépare les équipes à affronter l’incertitude ensemble.
« L’espoir n’est pas la conviction que les choses vont bien se passer, mais la certitude que quelque chose a du sens, quel que soit le résultat. » – Václav Havel
Face à la tentation du micro-management – réflexe naturel en période d’incertitude – une distinction fondamentale a été rappelée : le rôle du dirigeant en crise est de donner du cadre, pas d’exercer davantage de contrôle. Clarifier le sens, fixer des priorités, définir les espaces de décision, nommer l’incertitude sans la nier : voilà ce qui permet aux équipes de maintenir leur capacité d’action. Le micro-management, lui, réduit la responsabilité individuelle là où la crise réclame davantage d’autonomie et de self-leadership.
Un outil a particulièrement résonné dans les échanges : le modèle des cercles de Stephen Covey. Face à la crise, la tentation est de concentrer son énergie sur le « cercle des préoccupations » – marchés, politique, décisions des autres – là où l’on n’a aucune prise. La résilience consiste à recentrer son attention sur ce que l’on contrôle réellement (posture, décisions, comportement) et sur ce que l’on peut influencer (relations, communication, cadre d’équipe). L’énergie suit l’attention : en déplacer le foyer est déjà un acte de leadership.
Communiquer en temps de crise : donner l'orientation, pas des certitudes
La communication du dirigeant est une ressource stratégique en période de crise. Coachs et participants ont partagé une conviction commune : communiquer régulièrement, avec le maximum de faits disponibles. Et si tout ne peut pas être dit, annoncer que l’on communiquera dès que possible. La clarté réduit l’invention de récits. Plusieurs ont insisté sur la nécessité d’oser la transparence : dire « je ne sais pas » est un acte de courage, pas un aveu de faiblesse. La souveraineté ne signifie pas « toujours fort », elle signifie « suffisamment ancré pour affronter les conversations difficiles ».
« Au milieu de l’hiver, j’ai appris enfin qu’il y avait en moi un été invincible. » – Albert Camus
Les participants ont souligné la richesse de l’échange et une conviction partagée : traverser la crise seul est le chemin le plus long. Le réseau de pairs, la capacité à nommer les choses telles qu’elles sont, et la gratitude envers ses équipes après la traversée — voilà les ressources qui font la différence. La résilience constitue aujourd’hui un facteur clé de crédibilité, d’attractivité et de pérennité pour les organisations franco-allemandes.
Auteurs : Ines Obersteiner & Britta J. Reinhardt, Executive Coaches chez vif Management
